Gesprek met Moniek Merkx, artistiek directeur bij het Maas theater en dans
Om zin te houden in het leven moeten we aan humeurmanagement doen. Dat is dagelijkse arbeid, want zin komt in onze tijd voor velen van ons niet meer van boven, die moeten we zelf maken.
Gesprek met Hester Alberdingk Thijm, directeur van de AkzoNobel Art Foundation
‘In tegenstelling tot wat je baas misschien zegt, is het niet altijd slecht om afgeleid te worden op je werk. Word je afgeleid door een kunstwerk, dan kan je productiviteit juist een oppepper krijgen, en de stress verlagen, waardoor je je prettiger op je werk voelt.’
Dit stelt Craig Knight, onderzoeker aan de universiteit van Exeter in The Guardian op 21 januari 2016. ‘Werkplekken moeten tegenwoordig vooral leeg en schoon zijn. Dat zou de productiviteit verhogen. Maar als je een omgeving verrijkt,’ stelt Knight in zijn verslag van zijn onderzoek naar kunst op de werkruimte, ‘voelen werknemers zich gelukkiger, en werkt men beter. Door middel van kunst kun je een omgeving optimaal verrijken.’
Dit onderzoek ondersteunt het beleid van Hester Alberdingk Thijm, directeur van de AkzoNobel Art Foundation. Zij verzamelde afgelopen twintig jaar kunst en is sinds januari 2016 in de gelegenheid de collectie optimaal te tonen, in de Akzo Nobel Essential Art Space, een kunstruimte op de begane grond van het nieuwe hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas. Bij het ontwerpen van het nieuwe hoofdkantoor heeft de architect, Folkert van Hagen, een speciale plek voor de collectie ontworpen. ‘Het moest geen traditionele museumruimte worden,’ zegt Alberdingk Thijm, ‘maar een ruimte waar behalve medewerkers ook buurtbewoners, klanten, kunstliefhebbers graag even langskomen. Zij hoeven geen museumjaarkaart te vertonen, zelfs bij de receptie geen pasje op te halen.’
Het is nu ochtend, door de ruimte schuifelen een paar echtparen. Maar een middelbare school uit de buurt blijkt ook plannen te smeden met een klas de ruimte te bezoeken. ‘Wacht maar tot twaalf uur, als de werknemers gaan lunchen, dan zul je zien dat de ruimte volstroomt. Mensen zoeken de kunst graag op, om een broodje bij te eten, om even de stress van zich af te schudden.’ Dat lijkt heel goed te kunnen bij een van de eerste werken waarop Alberdingk Thijm ons wijst: een wandgroot schilderij van de Nederlandse kunstenaar Jan Andriesse, waarbij vlakken in diffuse regenboogkleuren naadloos in elkaar overgaan. ‘Als ik naar dit werk kijk,’ zegt Alberdingk Thijm, ‘ervaar ik iets van héél vroeger, toen ik als kind op een mooie zomerdag in het gras naar de lucht lag te kijken, en daarin veel meer zag dan alleen blauw, ook groen, geel, roze; het magische moment van de regenboog.’
‘Dit werk van Andriesse heet Rainbow, het bezit de essentie van de regenboog: de onmogelijkheid scherp te stellen op één kleur. Het werk is totaal handgeschilderd maar het is onmogelijk aan te wijzen waar roze in blauw overgaat. Als je erlangs loopt, gloeien de verschillende kleuren langzaam op.’
‘Het schilderij hangt opzettelijk aan de straatkant van het gebouw, in een van de lichtste delen van de expositieruimte. Als het gaat over zingeving en kunst zullen kunstenaars altijd drie C’s benadrukken: content, context en contact.’
‘Content is de inhoud, die wordt bepaald door de kunstenaar. De context is de omgeving, de ruimte, het licht dat een werk vangt, en het contact ontstaat met de beschouwer. Dit werk van Andriesse verandert constant, als er een wolk voor de zon schuift, lichten heel andere delen van het schilderij op – je zou eigenlijk later op de dag moeten terugkomen om te zien hoe anders het in de avond is. Door de drie elementen van content, context en contact leeft een schilderij. Omdat dat zo expliciet opgaat voor dit werk van Andriesse hebben we het aan de straatkant opgehangen, om bezoekers te verleiden. We willen mensen binnenhalen. Dat gebeurt ook, er komen er nu zo’n honderdvijftig per dag. En er ontstaan ook gesprekken, tussen AkzoNobel-mensen en bezoekers van alle leeftijden, van rolschaatsen tot rollator. Er komen ook veel scholieren.’
‘Kunstenaars zullen, als ze het hebben over de content van hun werk, vaak ook het zinnelijke benadrukken. In een tijdsgewricht waar alles gaat over verklaarbaarheid, snelle effecten en beschikbaarheid stelt zinnelijkheid eisen als geduld, traagheid, technisch kunnen en concentratie centraal. In dat perspectief is de keuze voor zinnelijkheid niet zozeer ván deze tijd, als wel van vóór deze tijd. Zinnelijkheid staat zo voor alles wat in de 21e eeuw naar de achtergrond lijkt te zijn verdwenen: handwerk, antimodernisme en vertedering, kortom “slow art”.
Maar boven alles onderkennen veel kunstenaars dat zinnelijkheid zich in de eerste plaats verhoudt tot het leven. In hun pogingen zich te verhouden tot de belangrijke en tijdloze thema’s van het leven als liefde, hoop, angst voor de dood en geloof biedt zinnelijkheid hen een handvat om op een directe manier, zonder pretenties en ingebed in rituelen, vorm te geven aan deze onderwerpen. Onderbuik en intuïtie boven verstand en ideeën. Niet alleen intellectuele exercities en conceptuele plaatsbepalingen maar vooral een ervaring met een directheid die je bij het kijken raakt in je onderbuik en niet direct in je hersenen.’
We stelden eerder dat we zintuiglijkheid, Z2, vooral in de kunst vinden, in de esthetiek. Maar dat is dan vooral de ervaring van zintuiglijkheid, het effect dat kunst heeft op de beschouwer. In het museum, concertzaal of theater kunnen we ons trainen in deze zintuiglijkheid. Uit het verhaal van Hester Alberdingk Thijm blijkt het kunstenaars zelf vooral om de zinnelijkheid te gaan.
‘Niet. Wij zitten hier in een compleet feitelijke, rationele wereld, in een stedelijke omgeving, tussen cementen kolossen, waar de binnenwereld draait om geld verdienen. Komt geen zinnelijkheid aan te pas.
Ik wil bij AkzoNobel de zinnelijke buitenwereld binnenhalen, en op die manier vrijheid creëren. Dat blijkt ook zo te werken. Hier, ook aan de straatkant, naast het werk van Andriesse, staat een installatie van Aisling Hedgecock. Het is groot, zo’n drie meter hoog, en het bestaat uit ontelbaar veel miniscule gekleurde bolletjes piepschuim. Het mooie van het werk is dat het, hoewel geheel opgebouwd uit polyester, natuurlijk oogt, als een grillig groeiend koraalrif.
Toen Hedgecock het hier aan het opbouwen was, raakte ze erover aan de praat met Ton Büchner, bestuursvoorzitter van AkzoNobel. Er ontstond een geanimeerd gesprek over de innovatieve en technische aspecten van het werk, aanvankelijk tussen kunstenaar en CEO. Maar er gingen steeds meer mensen aan het gesprek deelnemen, niemand leek zich geremd te voelen door de aanwezigheid van de hoogste baas. Voor mij was dit een fantastisch moment, het toont de democratische en bevrijdende kracht van kunst.’
‘Ik hoorde laatst een werknemer zeggen: “Mijn dochter was nog nooit op mijn werk geweest, maar nu komt ze me bijna dagelijks ophalen, omdat ze de kunstwerken hier zo geweldig vindt.”’
‘Het is nu elf uur, het is nog vrij rustig. Je moet straks om twaalf uur, als iedereen komt lunchen maar eens rondvragen.’
‘De uitkomsten van het onderzoek van Craig Knight bevestigen wat wij zien. Het is mij al een paar keer opgevallen dat de ruimte werkt als een bliksemafleider. Of zoals Nietzsche zei: “We hebben kunst om niet aan de waarheid te sterven.” Een tijdje geleden vroeg ik iemand, die zich had teruggetrokken in hoekje van deze ruimte, waarom ze daar was gaan zitten. “Ik had net zo’n beroerd gesprek”, vertelde zij, “daarna zit ik toch liever even hier, dan boven.” Bliksem geleidt. Je zou kunnen zeggen, dat kunst soms ook negativiteit geleidt.’
‘Ik vraag me af of een bedrijfscollectie dit moet bewerkstelligen. De eerlijkheid gebiedt me te zeggen, dat wij hier geen sterk verontrustende choquerende kunst hebben opgehangen.’
‘Kijk, dit is een werk van Shirin Neshat, een Iraans–Amerikaanse kunstenaar, met een islamitische achtergrond, die veel werkt met gekalligrafeerde fotografie. Op haar zeventiende verliet zij haar geboorteland. Toen zij terugkwam, had het land door de Iraanse revolutie van Ayatollah Khomenei een gedaantewisseling ondergaan. Die verandering, en vooral de positie van vrouwen, is haar thema. Hier heeft zij dichtregels in het oog gekalligrafeerd. Zij verkondigt geen letterlijke boodschap maar ziet kunst als een oog, een lens, als reflectie op de wereld. Wij hebben een ander sterk werk van haar in de collectie, waarin zij zichzelf heeft geportretteerd als gesluierde vrouw met een loop van een geweer voor haar gezicht. Dat hebben we in de jaren negentig gekocht, maar sindsdien zijn de opvattingen over de islam zo verhard dat ik het nu hier niet wil laten zien.’
‘We zijn hier toch in een bedrijfsomgeving waar islamitische medewerkers zich op een verkeerde manier aangesproken kunnen voelen.’
‘Een beetje als decor? Dat denk ik toch niet. Als kunst alleen dient als illustratie verveelt het snel. Het is wel zo dat deze tentoonstelling, die we maakten toen het gebouw geopend werd, aansluit bij de aard van het bedrijf. Dat heeft te maken met de context. AkzoNobel is de grootste kleurenfabrikant ter wereld. Het is niet gek, dat het hier getoonde werk veel onderzoek doet naar kleurgebruik.
Voor een coatingbedrijf is duurzaamheid nu natuurlijk een belangrijk begrip. AkzoNobel is al vier jaar op rij nummer 1 in sustainability. Ik maak daar geen zaal over. Maar ik sla het thema ook niet over, veel kunst heeft op een of andere manier betrekking op de natuur, kunstenaars zijn al eeuwen lang met dit onderwerp bezig, stellen ook vragen over klimaatveranderingen en “Planet Possible”. We hebben daarom een van de zalen “Beyond Green” genoemd, die draait om de vraag: wat is natuur en natuurlijk in deze tijd? Directeur duurzaamheid neemt medewerkers, gesprekspartners, klanten graag mee naar dit paviljoen.’
‘Ik zou het eerder een opstap noemen. Of een omweg. Door het gesprek over het kunstwerk wordt het gesprek over werk makkelijker.
Wij hebben een vilten vloerkleed van Claudy Jongstra. Er hangt ook kunst van haar in ziekenhuizen. In het boek Door het beeld/ Door het woord vertelt zij over de werking ervan: “Een terminaal zieke man vertelde mij dat een doek zijn gevoelsleven opende. De onopgesmukte eerlijkheid van het werk raakt de mensen direct. Het werkt op de zintuigen.” Jongstra noemt dit terecht een belangrijke ervaring: “Als een werk erin slaagt veel van wat wij in de loop van een leven afdichten weer te openen, kan het heimwee oproepen naar vroeger, maar ook troost bieden. Je kunt de doeken dan echt als een schuilplaats beschouwen.”
Kunst neemt barrières weg om te praten. Opent deuren die in een werkomgeving vaak gesloten blijven. Die gesprekken kunnen gaan over ziekte, over heimwee, over duurzaamheid, over relaties, over de actualiteit. Maar ze gaan allemaal over meer dan dat. Goede kunst geeft zich nooit helemaal.’
Even verderop blijft Alberdingk Thijm weer stilstaan: ‘Neem dit werk. Wat zie jij hier?’ Mooie foto’s. In de zomer help ik op een boerderij in de Dolomieten altijd bij het hooien. Daar doet de sfeer me aan denken. De foto’s hebben ook een zekere nostalgische uitstraling. Het gaat ook over vakmanschap.’Het is werk van de Israëlisch-Nederlandse kunstenaar Yael Bartana. Op haar foto’s staan Palestijnen en Israëliers, en het is onduidelijk wie wie is.’
‘Zo sleutelt ze aan onze stereotyperingen. Wij hebben bij het woord Palestijn onmiddellijk een beeld paraat. Bij een Israëliër ook. Ze wijst ons op die vooroordelen – bewustmaking van vooroordelen kan een belangrijke taal van kunst zijn. De gebroederlijke samenwerking op het land heeft uiteraard in deze context ook een utopische boodschap.
Bartana gaat verder, ze gebruikt bij haar foto’s ook het fotoarchief van de Duitse propagandiste Leni Riefenstahl. Dus ze zet ook vraagtekens bij de nostalgische gevoelens die deze beelden oproepen. Krijg jij een prettig gevoel bij dit rustieke leven? Wat zegt dat? Waar verlang jij naar?’
‘Lang niet allemaal. Dat geeft niet. Ik ben ervan overtuigd dat goede kunst meerduidigheid uitstraalt. Als hier alleen een plaatje zou hangen van toeristen die in hun vakantie aan het hooien zijn, zouden ze snel uitgekeken zijn.’
We lopen verder, komen langs een Andy Warhol. ‘Dit is een van de weinige werken die het bedrijf al had, toen ik hier twintig jaar geleden begon.’
We raken even in gesprek met iemand van de catering, Edgar Riebeek. Of de kunst voor hem belangrijk is, vraagt Hester Alberdingk Thijm. ‘Ja, het heeft mijn universum vergroot. Kijk, dit is een bloemkool, maar zoals die hier in de vitrine ligt, zie je toch een bloemkool zoals je hem nog nooit gezien hebt. En die ananas, en dat stuk kaas.’
De bloemkool, de kaas en de ananas maken deel uit van The Food Chain Project van de Israëlische kunstenaar Itamar Gilboa, die een jaar lang een dagboek bijhield van alles wat hij at of dronk. Van de objecten maakte hij kleine witte sculpturen.
Selma van Ee komt erbij staan. Zij werkt bij de balie. Heeft zij het idee dat deze kunst kan bijdragen aan het plezier dat mensen ervaren tijdens hun werk? ‘Wat ik hoor, is dat in het nieuwe gebouw het leisure-gebeuren en de business mooi samengaan. Mensen komen hier in hun vrije tijd, en lopen dwars door de zakelijke wereld heen. En mensen uit de zakelijke wereld hebben de mogelijkheid even te ontspannen tussen de kunstwerken.’
Het is twaalf uur. ‘Nu wordt het een dierentuin’, zegt Alberdingk Thijm. Ze gaat op een afstandje staan als ik in gesprek raak met Bram Kokke. Hij is enthousiast over de kunstcollectie, maar eigenlijk over het hele nieuwe gebouw. ‘Ik krijg er energie van. Dat heeft deels te maken met hoe het kantoor eruitziet, maar ook met de levendigheid, hier op de begane grond, tussen de kunst.’
Dit betekent niet dat Kokke met zijn broodje even tussen de kunst doorloopt. ‘Dat voelt niet oké. Maar ik zit er wel geregeld met een kop koffie, voor een een-op-eenontmoeting, of om me even te concentreren, voor ik een meeting heb.’ Kokke: ‘Dit is een sweet spot. Dat is belangrijk, ik ben van digital marketing. Wij hebben eigenlijk alleen een laptop nodig en een goede internetverbinding. Toch weet dit gebouw ons te lokken. Je komt hier in een snelle omgeving met fancy kleuren. Dat is prettig, brainstormachtig, energiek.’
In een snelle omgeving wordt snel geluncht. Voor we het weten, blijven we achter met Hester Alberdingk Thijm en haar team. We raken aan de praat met Augusto Pereira Silva, van oorsprong Portugees. Hij vertelt dat AkzoNobel de afgelopen jaren niet alleen aan een kunstcollectie bouwde om zoals nu aan het publiek te laten zien in de Essential Art Space, maar ook veel kunst op kamers van medewerkers heeft gehangen.
Pereira Silva: ‘Uitleg is daarbij essentieel. Als ik uitleg wat een werk betekent, kijken mensen er met andere ogen naar. “Wij gaan uw kamer mooi maken”, zeg ik er vaak bij als we een werk komen ophangen. Heel subtiel proberen we de medewerkers in te voeren in de kunst. We hangen bordjes op de muur, en leggen informatie over de kunstenaar ernaast. Als een werk in bruikleen is bij een museum, komt er een bordje op de lege plek op de muur te hangen waarop staat waar het schilderij nu te zien is. Zo kweek je trots; besef dat hier echt goede werken hangen.’
‘Ja, soms al na een half uur. Dan vinden ze het werk te somber.’
‘Dat ben ik niet met je eens’, zegt Hester Alberdingk Thijm. ‘Die angst voor somberheid heeft naar mijn idee te maken met die uitspraak van Polman van Unilever in The Washington Post. Hij stelde daar dat maar dertig procent van de mensen met plezier naar het werk komt. De gemoedstoestand waarin men naar het werk komt, is al somber, men is in mineur. De angst voor somberheid is groot. “Ik zit al aan m’n max, ik houd het hier nauwelijks vol.” In zo’n bui willen ze een upper in plaats van een downer.
Misschien stemt zo’n zogenaamd somber werk wel veel meer tot reflectie dan een vrolijk werk, dat elke dag z’n vrolijkheid van de wand tettert. Daar kun je trouwens ook kierewiet van worden, van te veel vrolijkheid. Ik ben niet bang voor sombere periodes, voor sombere buien of voor sombere werken. Maar in principe is er geen enkel somber makend werk in de collectie, wel werken die stemmen tot nadenken of behalve een zonnige kant ook een schaduwzijde laten zien. Daar zit voor veel mensen ook troost in. Uit het onderzoek van Knight over verrijkte werkplaatsen blijkt somber of vrolijk trouwens ook niet van invloed op de productiviteit.’
‘Knight onderzocht vier soorten werkplaatsen. De eerste noemde hij lean, kaal, efficiënt, waarin alleen spullen stonden die noodzakelijk zijn om het werk te verrichten. De tweede ruimte was enriched, verrijkt met planten en kunst, die al in de ruimte waren aangebracht. Nog krachtiger was de derde ruimte – empowered. Daarin kon het personeel kunst en planten op een eigen manier in de ruimte plaatsen. Dat kon in de laatste ruimte ook, maar nu hadden de onderzoekers het eigen initiatief van de werknemers ontkracht door de spullen weer op hun oorspronkelijke plek terug te zetten. Vandaar dat Knight deze vierde ruimte disempowered noemde. Uitkomst: in de verrijkte – enriched – omgeving werkten mensen vijftien procent sneller dan in de lean ruimte, de basisruimte. Dit percentage verdubbelde in de empowered ruimte, als mensen hun kamer zelf mochten inrichten. Maar het effect verdween volledig als hen het initiatief ontnomen werd, zoals in de laatst onderzochte – disempowered – ruimte.
In de twaalf jaar dat Knight zich met dit onderzoek bezighoudt, heeft hij nog nooit één aanwijzing gekregen dat een kale, efficiënte ruimte de productiviteit bevorderde. Hoe meer mensen betrokken zijn bij het verrijken van de werkruimte hoe sterker de positieve resultaten.’
Als de eetzaal al bijna leeg is, schuift de bedrijfsarts, Dirk Velthorst, aan. Helpt zo’n nieuw gebouw vol kunst de betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf te vergroten? ‘Dat denk ik wel. Dit is een heel visuele omgeving. Van de zintuigen worden hier vooral de ogen bediend, we werken nauwelijks met geuren. Maar de kunst laat je anders naar de ruimte kijken, naar je team, en ook naar jezelf. Daar werkt het hele gebouw aan mee, ook de verlichting. Ik heb soms het idee dat ik in een tekenfilm loop.’
‘Ja. Meer nog dan vroeger. Dat komt doordat onze eigen omgeving veel kleiner is geworden. We hebben allemaal open flexruimtes. Vroeger was je eigen plek vaak groter. Iedereen maakte zich de ruimte op zijn manier eigen: foto’s, boeken, koffiekannen, hele kampeeruitrustingen trof je er aan, met scheerlijnen en al. Nu kijken we door het tuurgat van ons scherm de wereld in. Onze werkplek is een innerlijke ruimte geworden. Kunst verrijkt zo’n omgeving.’
‘Deze collectie is mijn familie, zoals ze in het Engels zo mooi zeggen: extended family. Maar ik word ook een beetje gegijzeld door deze familie. Ik ken de hele ontstaansgeschiedenis, alle werken afzonderlijk, de kunstenaars, de ateliers, de galeries, eigenlijk alle verhalen die de collectie zo bijzonder maken. Kan ik die wel in de steek laten, ooit? Daar lig ik af en toe wakker van.
Afgezien van die enkele slapeloze nacht, heeft het ook mijn persoonlijke leven enorm verrijkt om deze collectie te mogen opbouwen. Om te eindigen met René Gude: de zingeving zit ook in de meest letterlijke betekenis van het woord ‘zin’. Ik heb altijd zin om met kunst bezig te zijn, met kunstenaars te praten en mensen goede kunst te geven. Dat te mogen doen heb ik ook altijd beschouwd als een uiterst zinvolle opdracht.’
Gesprek met godsdienstsocioloog Meerten B. ter Borg
‘Zingeven is een levensbehoefte, we voorzien er zelf in.’ Dit schrijft de filosoof en godsdienstsocioloog Meerten B. ter Borg in het boek Zineconomie uit 2003.
Gesprek met lector Human Resource Management Annet de Lange
‘Ik heb besloten vanuit mijn eigen zingeving dit jaar te starten met het combineren van mijn lectoraatswerk met nieuw vrijwilligerswerk.’
Gesprek met Christien Brinkgreve, sociologe
Een zinnig vertrekpunt, noemt de sociologe Christien Brinkgreve de vier Z-ten van filosoof René Gude, maar niet automatisch voor iedereen bruikbaar.
Gesprek met bedrijfskundige Marijke Horstink
De gezondheidszorg was voor Horstink niet nieuw. Bij PricewaterhouseCoopers werkte ze als organisatieadviseur in de zorg. Maar omdat ze daar vooral advies mocht geven en weinig daadwerkelijk kon veranderen, koos ze na een jaar of zeven voor een managementbaan bij ABN-AMRO. ‘Daar begon mijn ondernemersbloed te kriebelen.’
Gesprek met psychoanalyticus Paul Verhaeghe
In december 2015 maakte psychoanalyticus Paul Verhaeghe deel uit van een rondetafelconferentie op het paleis in Brussel. De Belgische koning en koningin hadden zes experts uitgenodigd hun visie op burn-out te geven.
Gesprek met Liesbeth Dillen, organisatieadviseur
‘She’ heet het bedrijf van Liesbeth Dillen. En haar site opent met ‘Works with wo-men’. Dillen maakte deel uit van de top van IKEA België, was verantwoordelijk voor 1200 man/vrouw personeel, vloog jarenlang voor het Zweedse concern de wereld rond, was de golden girl van het bedrijf. Toch koos zij op een gegeven moment voor een andere carrière. Nu traint zij de leiders van de toekomst, adviseert bedrijven als IKEA, Volvo, Siemens, Danone, Coca Cola, maar ook non-profitorganisaties als het Rode Kruis en Pink Ribbon. En als het Belgische koningspaar een rondetafelgesprek belegt om adviezen in te winnen over de burn-outepidemie zit Dillen aan tafel.
Hoewel haar cliëntèle voor ongeveer de helft uit mannen bestaat, begint het gesprek bij een verschijnsel dat zich vooral bij moderne vrouwen lijkt voor te doen: gejaagdheid. Uit het rapport Lekker vrij dat het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) publiceerde op Internationale Vrouwendag 2016 blijkt dat het vrouwen slechter lukt zich te ontspannen dan mannen. Ook als ze vrij zijn blijven vrouwen het gevoel houden ‘in functie’ te zijn. ‘Ze hebben vaker last van gejaagdheid en een gevoel van drukte.’[i]
Dillen herkent deze opmerkingen over gejaagdheid. Naar haar idee wordt die vooral veroorzaakt doordat vrouwen verschillende rollen op zich nemen, ‘waardoor eigenlijk continu het knopje ON aanstaat’. Maar deze constatering is voor Dillen niet het begin van een klaagzang over de rol van de vrouw in de moderne maatschappij. Integendeel. Wie naar haar verhaal luistert, hoort een vitalistische lofzang op het moderne leven, dat vrouwen, maar echt niet alleen vrouwen, een enorme vrijheid heeft gebracht.
Dillen: ‘Mijn moeder was een typisch Nederlandse vrouw uit de jaren zestig, die stopte met werken toen de kinderen kwamen. Eind jaren zeventig overleed mijn vader op achtendertigjarige leeftijd. Dat overlijden heeft me een elektroschok gegeven. Ik was zeventien, had een vriend die later in de vliegtuigindustrie in Seattle wilde gaan werken. Ik zou mee, als partner van. Toen stond daar mijn moeder: twee tienerdochters, geen inkomen. Voor mij verbrijzelde op dat moment het Nederlandse model. Dat nooit. Onmiddellijk stond vast: ik zal zorgen voor mijn eigen financiële onafhankelijkheid want die bepaalt mijn vrijheid. De keuzes die ik maak, zo besloot ik, zullen in dienst staan van die onafhankelijkheid.’
‘Nee, die zorgde voor rust in mijn hoofd. Ik wist wat ik wilde, ik had een doel voor ogen.
Ik wist ook: om dat doel te bereiken moet ik fris, mentaal scherp blijven. De rust die deze keuze mij in mijn hoofd gaf, had wel een keerzijde, want ik stond mezelf nooit toe – nog steeds eigenlijk niet – om af en toe volledig te ontspannen. IKEA vond dat ik fantastisch werk afleverde; ik vond dat ik fantastisch bezig was.’
‘Net als de vrouwen waarover het rapport schrijft, stond ik ook permanent aan. Dat heeft voordelen. Deze vrouwen hebben een breed scala aan verbindingen: familiaire, sociale en collegiale verbindingen, met sterke netwerkcapaciteiten. Maar die verbindingen zorgen ook voor verantwoordelijkheden. Hierdoor houden zij constant een radar actief, die de omgeving afspeurt naar zaken die niet onder controle of zelfs onveilig zijn. Dat zorgt voor constante gejaagdheid, wat vaak leidt tot chronische stress.
In een artikel in Humo werden Arianne Huffington van de Huffington Post en ik geïnterviewd over de verhoogde risico’s voor vrouwen en burn-out. Zij stelt: “Vrouwen hebben nu eindelijk meer toegang tot posities met macht en geld maar we zijn te moe ervan te kunnen genieten, we branden de kaars aan beide kanten op.” Als ik die uitspraak tijdens speeches gebruik, krijg ik daar veel reacties van herkenning op.’
‘Ze gaan nog harder werken, in plaats van efficiënter te gaan werken door gerichtere keuzes te maken. Daardoor versnipperen ze zichzelf. Uiteindelijk hebben ze het idee dat ze voor iedereen klaar staan, behalve voor zichzelf. Energiek verwatert hun bestaan, en zij nemen nooit de tijd om te oogsten.’
‘Het gaat me nu niet om eventuele successen, maar om wat in de natuur op de oogst volgt: het herstelseizoen. Als de wilgen geknot worden, lijken ze kaal en levenloos, maar onder het oppervlak vindt de voorbereiding voor het nieuwe seizoen plaats.’
‘Ik help cliënten, directieleden en management met het uit stippelen van vernieuwend strategisch beleid dat “people positief” is en help hen om als leidinggevende van de toekomst juist die versnippering en gejaagdheid een halt toe te roepen.’
‘Gejaagdheid lijkt iets negatiefs, maar het geeft ook een heerlijk gevoel. Ik noemde mezelf destijds een adrenalinejunk, het was alsof ik constant hardloopwedstrijden liep.’
‘In de jaren tachtig, negentig bestond het kader van IKEA uit dertigers, veertigers, allemaal man, bijna allemaal Zweeds. Daar kwam ik als jonge, Nederlandse vrouw tussen.’
‘Absoluut niet. Tot mijn verbazing nodigden ze mij voor veel globale projecten uit. Ik werd gewaardeerd, al snel benoemd in directiefuncties, voorgedragen voor internationale functies. En aangemoedigd mijn visie te geven. “Breng je bevlogenheid mee”, zeiden ze. Die welwillende houding gaf me een enorme kick.’
‘Dat is te rationeel gezegd. Ik heb altijd het gevoel gehad dat ik zelf aan het stuur zat. Vraag is eerder: wie of wat is “zelf”? Ik leefde volgens de Amerikaanse stelregel: mind over matter. Als je mentaal sterk bent, kun je alles aan, totdat het lijf je hardhandig de weg verspert.’
‘Ik somde eindeloos redenen op die mij de argumenten gaven door te gaan. Maar toen het lijf mij een halt toeriep, bleken die redenen drogredenen te zijn. De mind kan veel, maar het is een illusie te denken dat wij gereduceerd kunnen worden tot een mindset. Media publiceren graag verhalen waaruit zou blijken dat dit wel zo zou zijn. Mindsetmania, noem ik dat.”
Vertaald naar de terminologie van Gude betekent dit: met woorden, argumenten, definities hield Dillen zichzelf aan de gang, totdat de energie op was. Dat rationeel aan de gang houden is een zingevende activiteit, het hoort tot het zinrijke, Z3. Dat zinrijke leek de macht te hebben maar kwam bedrogen uit toen de energie op was. In dit boek definieert de sociologe Christien Brinkgreve het zinnelijke, het lichamelijke, Z1, als energie. Het zinnelijke, lijfelijke, Z1, blijkt soms meer invloed te hebben dan vermoed en gewild. Uit de interviews met Verhaeghe, Horstink en Brinkgreve kwam naar voren dat we zeker niet in elke situatie in staat zijn in volzinnen onze zingeving te kunnen vatten. Dat gaat eerder stamelend, of met hulp van anderen. Dillen voegt daar nog iets aan toe: zelfs als we met volzinnen in staat zijn onze zingeving te verwoorden, dan is een flinke dosis scepsis op z’n plaats: we blijken onszelf flink te kunnen bedotten. En wie is dan wie? In terminologie van Gude: Z3, het zinrijke, de ratio, probeert Z1, het lijfelijke, onder de duim te houden.
‘In deel 1 van dit boek citeer jij de Nederlandse advocaat Theo Hiddema. Op de vraag waar hij het allemaal voor doet, antwoordt hij: “Het is pure zelfbevrediging. Het gaat om je eigen ego. Dat kun je ijdel noemen. Maar ik ben ervan overtuigd dat de ijdelste advocaten het beste kunnen pleiten. Goed pleiten is voor mij een levensbehoefte.” Terecht schaar jij deze motivatie onder de lijfelijke, zinnelijke variant van zingeving, Z1. Ik herken dit. Ik heb een sterke lust for life. Wat ik aan het doen was, was ook ego-gedreven. Ik was veertig en werd de golden girl van IKEA genoemd. Ik was de tweede man/vrouw van IKEA België, het lag in de lijn der verwachtingen dat ik CEO van IKEA Nederland zou worden. Dat zou betekenen dat ik verantwoordelijk zou worden voor een miljard omzet per jaar, voor vijfduizend man/vrouw personeel. Die perspectieven, die getallen voedden het egoduiveltje enorm.’
‘Uit het gesprek met Christien Brinkgreve herken ik de nadruk die zij legt op energie. Behalve een lust for life en een lust voor vrijheid heb ik ook een enorme lust om een footprint neer te zetten. Ik wilde onder de Nederlandse kerktoren uit. Dat gebeurde, ik werd geliked over de hele wereld. En bijna overal zat ik als enige vrouw aan tafel. Nu bepleiten bedrijven diversiteit, toen was het bedrijfsleven een mannenwereld. Daardoor begon ik me ook mannelijker te gedragen: ik droeg een zwart Max Mara-pak, in Azië en de VS een zijden blouse, en in Europa een wit T-shirt – hier moet je passen in de low profile-stijl van IKEA.’
‘Het ligt iets anders. Ik was ziek geweest, bij het wegsnijden van een vermoedelijke tumor is er een medische fout gemaakt waardoor ik zeventig procent beperkt was met spreken en ademen. Specialisten spraken het verdict uit dat ik levenslang gehandicapt zou blijven, nooit meer zou kunnen werken. Dat kon niet, die lust voor het leven dreef me verder, deed me vechten. Ik ben toen verder hersteld, ik heb nu nog dertig procent beperking. Dit heb ik destijds nooit tegen IKEA gezegd. Als je in mind over matter gelooft en je bent de golden girl, dan zet je je honderdvijftig procent in, terwijl zeventig procent inzet het maximum zou zijn geweest.
Ik wilde ook niet om hulp vragen, zeker niet als alfavrouw. In 1994 was ik moeder geworden, maar tussen 1994 en 2000 vloog ik constant de hele wereld over. Ik was een werkende moeder die beoordeeld wenste te worden op haar professionele bijdragen aan het bedrijf. Nu ik ziek was geweest, wilde ik hoe dan ook voorkomen dat ik als vrouw alsnog op dat privéleven afgerekend zou worden.’
‘Ik zat in een spiraal, was te passioneel en kende geen angst voor mijzelf. Ik voelde de wind in de rug. Ik dacht: ik ga vlammen – eigenlijk heb ik dat nu nog wel.’
‘Christien Brinkgreve zegt dat zij zich niet wilde of kon conformeren. Dan zou er iets in mij doodgaan, zegt ze. Ik ben me in de jaren tachtig, negentig wel gaan conformeren: ik werd one of the boys. Met als gevolg dat ook mijn denken white male hetero werd.
Toen ik veel buiten Europa kwam, me moest aanpassen aan allerlei culturen, werd ik uit mijn “mannelijke” comfortzone gegooid. Dat heeft me sociaal gezien verrijkt: ik kan nu net zo goed met het koninklijk echtpaar aan tafel zitten om te brainstormen over burn-out, stress en de impact daarvan op innovatie als een boeiend gesprek voeren met de cafédame bij IKEA.’
‘Ik werk met multinationals, creatieve bedrijven, non-profitorganisaties, van grote farmareuzen tot TV en mediabedrijven. Bij al die bedrijven praten we over het “nieuwe normaal”, de nieuwe economie, over innovatief denken, modern participatief leiderschap, en om te voorkomen dat organisaties hierin belemmerd worden door te veel stress en burn-out.
Degenen die uitvallen vormen het topje van de ijsberg. Onder dat topje lijdt gemiddeld dertig tot veertig procent van de leidinggevenden van organisaties aan chronische stress. Dat kost bedrijven vandaag twaalf tot vijftien procent aan efficiëntie. Maar wat me het meest zorgen baart is dat chronische stress de openheid voor een nieuwe denkwijze verkleint.
In onze netwerkmaatschappij is die openheid essentieel voor de broodnodige fundamentele innovatie van producten en van samenwerkingsmodellen tussen het bedrijfsleven, consumenten, universiteiten en experts. We werken vandaag, maar morgen nog veel meer, in een hyperdiverse, globale en lokale economie of maatschappij, waar veel meer met deze diverse actoren samengewerkt gaat worden dan vroeger.’
‘Ja. Wie onder stress komt te staan, heeft drie mogelijkheden om te reageren: fight, freeze, flee – sorry voor het Engels, maar ik werk in het Engels. Een ouderwetse alfaleider zal nooit vluchten. Die gaat vechten en zal zijn organisatie juist nog autoritairder gaan leiden. Dat zorgt voor management by fear en boort de autonomie en creativiteit van zijn team volledig de grond in. Stress beperkt ook het oplossingsgericht denken, waardoor mensen zich blijven focussen op problemen. Daarnaast verlamt een subcultuur van angst een organisatie. Ik vind dat zo’n verspilling van talent en tijd!
Zeker tijdens de crisis van afgelopen jaren is er een rigide, autocratische leidersstijl ontstaan, die wordt verpakt in een modern jasje dat we peptalk noemen. Doordat de alfaleider gelijkgestemden om zich heen verzamelt, ontstaat er een consensuscultuur van vechtersbazen die elkaar oppeppen om hogere resultaten te behalen. Naar andere visies wordt niet geluisterd, sterker nog, ze worden onmiddellijk tot negatief bestempeld. Je moest positief zijn en positief wil zeggen: my way or the highway.
Die manier van leidinggeven heeft ertoe geleid dat fouten jarenlang afgedekt werden – denk aan het recente Volkswagenschandaal. Zuurstof en autonomie zijn cruciaal om een klimaat te laten ontstaan waar geleerd wordt uit de fouten die nu eenmaal noodzakelijkerwijs in organisaties gemaakt worden.
Komt nog bij dat door de crisis de laatste jaren veel financieel directeuren CEO zijn geworden. Met als gevolg dat de focus van die bedrijven helemaal op efficiëntie is komen te liggen. Dat is goed maar te eenzijdig, want daardoor ontstaat er binnen de organisatie geen cultuur waarin aandacht wordt besteed aan een nieuwe, frisse manier van denken.
Chronische stress zorgt ervoor dat mensen een tunnelvisie ontwikkelen – dat geldt voor jonge vrouwen, die zich altijd opgejaagd voelen, maar net zo goed voor de alfaleider die managet by fear. Deze tunnelvisie kan worden weergegeven met één zin: “Get me out of here, at any cost.” Die houding is extreem kortetermijn- en symptoomgericht: brandjes moeten geblust worden, maar er is geen aandacht voor de brandhaard. Door de chronische stress hebben we geen tijd, zin of mentale frisheid om structureel veranderingen aan te brengen.’
‘We zitten in een tunnel, we moeten naar het licht, dus we gaan rechtdoor. Wie in een tunnel zit, lukt het niet 360 graden in de rondte te kijken. Wat is er nu aan de hand? Daar, recht voor me uit. In de wereld. In ons bedrijf. Met onze medewerkers. Met onze cultuur. Met onze doelstellingen. Met onze werkprocessen. Met onze prioriteiten. De sterke gerichtheid op de korte termijn zorgt voor stimuli die verslavend werken, en kortetermijnsuccessen voeden adrenalinejunks.
Deze korte termijn maximaliseert het profijt voor aandeelhouders, volgens het adagium van de Amerikaanse econoom Milton Friedman. Het gevolg daarvan is dat je ouderwetse ‘hard selling’ krijgt. Daar knappen werknemers en consumenten steeds vaker op af. Zij willen zich kunnen herkennen in het “Waarom?” van het bedrijf waar ze werken, of waarvan ze producten kopen. Wat is de visie, de missie, wat zijn de waarden? In de terminologie van Gude: wat is het zinvolle?’
‘Hoewel bedrijven weten dat in de nieuwe economie verandering de enige constante is, en zij grote veranderingen moeten doorvoeren, zorgt de tunnelvisie ervoor dat noodzakelijke innovatie wordt teruggebracht tot business as usual met her en der een kleine verbetering. We houden nog te veel vast aan de rationale economie van de afgelopen vijfentwintig jaar, gericht op winstmaximalisatie, gericht op de korte termijn. Als je nadenkt over missie, visie, waarden praat je ook over duurzaamheid, en wat duurzaam is, is per definitie lange termijn.’
‘Als het zinvolle toonaangevend wordt, zullen business formats, werkprocessen en leiderschapsstijl radicaal moeten veranderen.
Ik volg hierin de Business School Insead, die stelt dat efficiëntie in bedrijven alleen verbetert als de leidinggevenden van de toekomst een hoog EQ, emotionele intelligentie, hebben.’
‘Emotioneel vaardig kun je blijken door de manier waarop je je uitdrukt, je expressie, door zelfkennis, en door emphatisch vermogen. Leidinggevenden met deze kwaliteiten kunnen erin slagen hun teams te inspireren, samen een missie te formuleren, waarin waarden tot uitdrukking worden gebracht die door allen gedeeld worden. Vertrouwen en transparantie zijn daarbij essentieel.’
‘Ja. Toch wel, ondanks de nog heersende kortetermijnvisie. De te gretige aandeelhoudersmentaliteit heeft ervoor gezorgd dat een steeds groter deel van het top- en midmanagement meer wil dan alleen profit.’
‘Ik hield een spreekbeurt op een congres voor duizend bankiers. Zij schaamden zich voor het onethische risicogedrag van hun werkgever. Sterker nog, tegen vrienden en familie durfden zij niet meer te vertellen dat zij in het bankwezen werken. Die houding vond ik typerend. Zij hebben behoefte aan zinvol werk, gericht op duurzame doelen op de lange termijn.’
‘Dat is te kort door de bocht. De alfaleider is autocratisch, competitief en kan commercieel veel voor elkaar krijgen. Maar bedrijven werken steeds meer samen met verschillende afdelingen, externe partners. De nieuwe leidinggevende moet vertrouwen winnen van al deze partijen. Dat is iets anders dan winst maken. In een netwerkmaatschappij kan jouw reputatie virtueel door derden gemaakt en gebroken worden. Wikileaks, Panama Papers, bank-, voedsel- en farmaschadalen laten enerzijds zien hoe groot de drang naar transparantie en vertrouwen is, en tonen anderzijds hoe groot de publieke macht is, wanneer dit vertrouwen geschonden wordt. Iedereen weet: het lek zit vaak intern. De macht ligt steeds minder bij de top van een bedrijf, maar ergens anders in het bedrijf of in de markt.’
‘Bedrijven doen er goed aan de oude vorm van leiderschap te combineren met een meritocratisch leiderschap, waarbij de meest getalenteerde de meeste invloed heeft. Als talent gewaardeerd wordt, zorgt dit ervoor dat werknemers zich zonder angst uitspreken en profileren, waardoor er eerder opmerkelijke veranderingen en productverbeteringen tot stand worden gebracht.’
‘Zeker. Ik heb drieëntwintig jaar bij IKEA gewerkt, ben gevormd door de IKEA-manier van leidinggeven, die de Scandinavische, humanistische werkwijze combineert met een efficiënte en resultaatgerichte aanpak. Meestal zie je dat bedrijven die op een humanistische manier worden geleid niet rendabel zijn, en bedrijven die extreem resultaatgericht zijn, zich weinig bekommeren om het personeel. Een bedrijf als IKEA probeert van beide benaderingen de vruchten te plukken.
Zij combineren People, Planet met Profit, omdat winst weer middelen geeft voor duurzame langetermijninvesteringen. Die formule werkt. IKEA werkt nadrukkelijk aan de ‘People’, voor het personeel en voor de consument. Hun missie: “To create a better every day life for the many people.” Deze missie staat bol van zingeving, in de betekenis van zinvol.In april 2016 heb ik geholpen een strategie te bepalen voor de opening van IKEA in India in 2018. Dit land, dat bij de digitalisering een aantal stappen oversloeg, heeft in vergelijking met Europa een enorme drang naar economische en maatschappelijke vooruitgang. IKEA stelt zich nu de vraag of ze betekenis kan hebben voor de sloppenwijken, voor de opkomende middenklasse; of het bedrijf banen en opleidingen kan creëren voor de laag geschoolden.
Ik heb de laatste jaren een aantal keer gewerkt met de Zweedse hoogleraar gezondheidswetenschappen Hans Rôsling – volgens Times een van de meest invloedrijke personen wereldwijd. Hij gaf mij veel inzicht in de veranderende verhoudingen tussen de wereldmachten, en de verouderde West-Europese perceptie over groei-economieën. Hans Rôsling daagt leiders uit het Westen uit om hun kennis met zinvolheid te combineren. Dat zie je nu bij steeds meer bedrijven gebeuren. In mei 2016 hield ik in Bilbao een lezing voor HR-directeuren, die allen gericht waren op een ‘purpose-driven future’; zingeving, in de betekenis van zinvol, komt bedrijven binnensijpelen als drijfkracht voor verandering.
Klassieke bedrijfstaal is “return on investment”: wat levert onze investering ons op, in termen van financiële criteria? Wat ik bij IKEA al heb geleerd, en nu ook toepas bij mijn cliënten is: “return on society”. Wat draagt het bedrijf bij aan de maatschappij? Return on investment is kortetermijngericht, vaak gestuurd door de malle molen van beurs, aandelen en bonussen. Return on society is op de lange termijn gericht, stelt de vraag centraal wat het product of de dienst de maatschappij uiteindelijk oplevert.’
‘Het consultancybedrijf Bain & Company maakte onlangs onderzoeksresultaten bekend, waarin hard wordt gemaakt dat een hoog salaris en andere financiële secundaire arbeidsvoorwaarden niet langer doorslaggevend is voor de inzet van managers. Ze zetten alleen die extra mile als ze zich herkennen in de visie, waarden en normen van het bedrijf en product waar voor ze werken. Happy is the new rich – een spreuk volledig gebaseerd op het zinvolle van Gude.’
‘Zeker. Oude bedrijfsstructuren, waarbij aandelen en bonussen een rol spelen, vertragen deze omslag.’
‘In veel organisaties is er aandacht voor missies, waarden en normen. Ze zijn vervat in mooie woorden en posters die lang niet altijd het DNA van het bedrijf representeren. Je zou kunnen zeggen: het bedrijf doet al wel aan zingeving in de betekenis van zinrijk; ze vervatten in woorden, definities wat de opdracht, de taak van het bedrijf is. Maar in een crisissituatie blijft er van die mooie woorden tot nu toe soms weinig meer over. De kortetermijnvisie wordt op zo’n moment weer maatgevend, wat betekent dat de afdeling verkoop, de gerichtheid op de winst op de korte termijn, opnieuw allesbepalend wordt.
Deze discrepantie tussen de uitgangspunten en de werkvloer ondermijnt de geloofwaardigheid van het bedrijf en doet afbreuk aan de vertrouwensrelatie tussen management en personeel. Dit is ook wat Polman bedoelt, als hij spreekt over het verschil tussen waarden op het bedrijf en thuis.’
‘Bij Volvo maakt veiligheid een belangrijk onderdeel uit van hun missie. Veiligheid is al decennia de drijfveer van het bedrijf, en zorgt voor bevlogenheid onder het personeel. Ooit was Volvo uitvinder van de driepuntsgordel, waarop het bedrijf een patent had kunnen aanvragen. Dat heeft Volvo bewust niet gedaan. Motivatie: Volvo wist dat de driepuntsgordel levens kon redden. Die wetenschap wilde het bedrijf delen met andere autobouwers. Zo bouw je als merk, op basis van zinvolheid, vertrouwen op, en toon je dat je missie geen holle retoriek is.
Uit ervaring blijkt dat Volvo een voorloper was en dat het tegenwoordig vooral start-ups, kleine en de middelgrote bedrijven zijn die makkelijker de omslag maken naar zinvol werk. Zij ontdekken dat werknemers gedreven raken als zij achter de waarden en de missie van het bedrijf staan. Daardoor nemen deze bedrijven de human claims serieus, trekken vervolgens gemotiveerd toptalent aan, en maken sneller een einde aan de klassieke bedrijfsvoering.
Tijdens spreekbeurten vraag ik aanwezigen vaak hoeveel procent van hun talent gebruikt wordt. “Vijftig”, antwoorden ze. Ze schrikken van hun eigen antwoord en zeggen daarna vlug: “Nee, toch wel zeventig”. “Laat die politiek correcte reactie maar weg”, antwoord ik dan. De aanwezigen komen er meestal op uit dat niet meer dan vijftig procent van hun talenten benut wordt. Als je het idee hebt dat je talenten niet benut worden, ondergraaft dat je gevoel van autonomie, en oogst je ook geen erkenning voor je bijdrage. Om humanistisch, innovatief sterke ideeën van de grond te krijgen, heb je een ander soort management nodig. Alfaleiders zullen vaker innovatieve ideeën afromen en afkappen omdat ze willen voorkomen dat het midmanagement aan de top laat zien welke problemen er op de werkvloer zijn. Elk probleem wordt gladgestreken, waardoor werkelijke vernieuwingen uitblijven.’
‘Het klinkt misschien gek, maar dat gebeurt deels vanzelf. De nieuwe economie is eerder een netwerkeconomie dan een kenniseconomie. Die netwerkeconomie is gericht op gedeelde kennis, niet meer op het idee “Kennis is macht”, waarbij die kennis dus exclusief gehouden worden. Producten behoren steeds minder exclusief toe aan één bedrijf, er ontstaat co-owning; zoals er vroeger co-ouderschap bestond, zo krijgen we nu steeds meer co-eigenschap, co-creatie, co-operatie. Dat betekent het einde van vaste teams van collega’s die aangestuurd worden door een vaste chef. Er ontstaan dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen. Dat heeft grote consequenties voor het top-downmodel dat twintigste-eeuwse bedrijven domineerde, waarbij de white-male-hetero-cultuur maatgevend was.’
‘We hebben onszelf decennialang voorgehouden dat we op de chimpansee lijken, een soort waarbij een sterk hiërarchische structuur de groep bepaalt. Terwijl de primatoloog Frans de Waal ons heeft laten zien dat we veel sterker lijken op een andere primaat: de bonobo, die niet inzet op concurrentie maar op coöperatie en verbinding. Hier zet ook niet het mannetje de toon maar het vrouwtje – misschien helpt dat.
Vrouwen zijn extra sterk in het onderhouden van sociale netwerkrelaties en zetten duurzame lange termijn win-winoplossingen voorop. Bij conflicten zorgt de bonobo ervoor dat de sociale interactie intensiveert. De alfaleider is erg competitief, doet het tegenovergestelde, sluit de persoon die de schuld krijgt van het conflict uit, voedt het wij-tegen-zijverhaal, dat steeds minder blijkt te werken.’
‘Bij het oude werken, gericht op het maken van winst, was het puur rationele economisch en financieel denken het belangrijkst. Allemaal zaken gericht op het hoofd, en dus op de ratio. Binnen de zingeving: het oude werken richtte zich compleet op het zinrijke, het definiëren van het werk, en het formuleren van taken en opdrachten. De economie die ik nu zie ontstaan, is sterk gericht op commitment, op de vraag hoe je mensen geëngageerd krijgt. Dat is een vraag voor het hart en voor de handen. Als het management van de toekomst er niet in slaagt personeel en cliënten te raken, worden ze afgeschaft. Denk aan bedrijven als Kodak en Nokia, zij evolueerden niet mee.’
‘Met handen bedoel ik de operationele middelen die het management werknemers geeft om hun taken uit te voeren. Hoe kan een klant ervaren dat een bedrijf zich om zijn/haar tijdgebruik bekommert als de IT-werknemers zich vervelen en drie keer hetzelfde doen? Waarderen je klanten je organisatie niet, dan is de kans groot dat je personeel dat nog minder doet. Een organisatie op zich is niets, je personeel maakt een organisatie tot wat het is. En kan dat breken.’
‘Ja. Er is nu veel onzekerheid. Op basis van economische groeimodellen konden managers vroeger lieflijk arrogant op adviezen reageren, en ze vervolgens geruisloos in een bureaulade laten verdwijnen. Nu is er sprake van disruptie in de concurrentiemodellen: twintig jaar geleden beconcurreerden winkels elkaar, toen stond daar ineens Amazon. Concurrentie kan nu van alle kanten komen. The untouchables blijken snel marktaandeel te kunnen verliezen.’
‘Ja, ik vind dat heerlijk. Ik ben allergisch voor arrogantie. Deze disruptie houdt een organisatie fris, het stimuleert ze om niet langer alleen vóór hun klanten te werken maar ook mét hun klanten. Een nieuw product, zeg ik vaak, of een nieuwe dienst ontwikkel je niet vanuit je directiekamer, maar dat doe je samen met mensen van de werkvloer en samen met je cliënten. Die co-creatie werkt niet alleen intern, maar vooral ook tussen bedrijf en klanten.’
In de ontwikkeling die Dillen beschrijft spelen de vier Z-ten van Gude een grote rol. Zonder trek gebeurt er niets zei Gude. Dat gaat over het zinnelijke, Z1. Als klanten geen zin in een dienst/ product hebben, zal er van co-creatie geen sprake zijn. Zal er ook geen energie ontstaan. Als bedrijven geen aandacht steken in het schone of het mooie, het zintuiglijke, Z2, maakt dat het samenwerken minder aantrekkelijk. Maar wil je tot succesvolle co-creatie komen, dan moet je veel aandacht besteden aan de formulering van je product of dienst: wie doet wat waarom samen, en hoe gaan we dat doen? Dit betreft het zinrijke, Z3. En je moet beiden achter de doelstelling, Z4, van de dienst/ het product staan. Zingeving, in de vierdeling van Gude, speelt bij deze nieuwe werkwijze een veel grotere rol dan bij de oude productiewijze.
Dillen: ‘Daar heeft Verhaeghe gelijk in. Maar er komt nog iets bij. Het verhaal dat Verhaeghe vertelt zou nog grotendeels kunnen slaan op de ouderwetse arbeidsdeling, waarbij de werknemer een steeds kleiner onderdeeltje van een product maakt. In de economie van de toekomst speelt nog iets anders: co-verantwoordelijkheid wordt er steeds belangrijker. Deze afdelingoverstijgende samenwerking, waar ik helemaal niet negatief tegenover sta, vindt plaats met freelancers en andere medewerkers in een grotendeels virtuele wereld. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat het eigen terrein van de werknemer niet per se kleiner wordt maar wel steeds onduidelijker. In zo’n werkklimaat is de behoefte aan positieve feedback veel groter dan in een omgeving waar een arbeider een duidelijk omschreven taak heeft.’
‘Dat is veel te weinig. Autonomie, het gevoel gewaardeerd te worden, en inspraak te hebben bij de uitvoering van het beleid worden enorm belangrijk. Dat is bijna een doorlopend proces. Het doet me denken aan een anekdote uit de ruimtevaart. In de jaren zestig bezocht een van de Amerikaanse presidenten een NASA-kantoor. Hij vroeg aan een van de aanwezige schoonmaaksters: “Wat doe jij hier?” Zij antwoordde: “I help men going to the moon”.
Het idee dat iedereen iets bijdraagt aan het doel van de onderneming is sterk zingevend, in de betekenis van zinvol. Ik noemde Volvo al eerder. Samen met het personeel zijn we de doelstelling van het bedrijf voor de komende jaren aan het formuleren. De slogan luidt: in 2020 mag er in een Volvo personenauto of vrachtwagen geen dode meer vallen. Met zo’n uitgangspunt kun je het thema veiligheid opnieuw concreet maken, waardoor iedereen eraan bij kan dragen. Ook de schoonmaakster, die ervoor zorgt dat de ruimte schoon blijft, zodat er geen stofjes in de machines komen, die voor fabrieksfouten, en dus later voor levensgevaarlijke situaties op de weg zorgen.’
‘De doelen van het bedrijf zou ik de hogere doelen willen noemen.’
‘Neem er een derde, frisse partner bij, die kritische vragen kan stellen. Dat heb ik zelf ook gedaan, toen ik wegging bij IKEA. Als topvrouw is duidelijk waar je voor staat, en de deuren gaan vanzelf open. Nu moest ik onderzoeken wat mijn identiteit, mijn waarden, mijn doelen waren, zonder die kwalificatie van topvrouw. En daarbij moest ik ook mijn zelfbeperkende ideeën onderzoeken.’
‘Bijvoorbeeld kleine onzekerheden, in de loop der jaren opgeblazen tot grote barrières die voor oogkleppen hebben gezorgd. Vroeger sprak je over een carrièreladder, je ging recht omhoog. De nieuwe economie zal klimrekcarrières opleveren: stapje omhoog, stapje naar de zijkant. Na vijf jaar werken een jaar leren, een jaar voor iemand zorgen, daarna nieuw, ander werk.’
‘Je moet op drie manieren fit zijn. Fysiek fit, je moet je spieren trainen. Je moet mentaal fit zijn, dat noem ik ook wel spiritueel fit.’
‘Ik versta er een vraag- en denkproces onder, waardoor je te weten moet komen waar je als persoon voor staat en waarbij je moet weten trouw te blijven aan jezelf. Lukt dat, dan kan je juist flexibel met veranderingen in het werk om gaan. Anders krijg je een “bed-and-breakfast-in-Frankrijkverhaal”. Die lijkt deel uit te maken van een klimrekcarrière, maar is meestal niet meer dan een heerlijke ontsnappingsdroom eindigend in een nachtmerrie.
Buiten dat moet je, ten derde, financieel fit zijn. Als je financieel overbelast bent door een te zware hypotheek, neem je nooit de juiste keuzes.’
‘Zeker. We zijn geneigd het bij het vraag- en denkproces te laten, bij het zinrijke, Z3, van Gude. Maar als je daar in blijft steken, raak je het contact met de aarde kwijt. Het contact met de aarde noem ik het fysiek fitte. Daar kun je yoga bij gebruiken, mindfulness, maar ook sporten of wandelen in de natuur.’
‘Zoals ik vertelde was dat vanuit mijn jeugd mijn oorspronkelijke drijfveer. Het is er een die we onderschatten. Door economisch onzekere omstandigheden, en een afbrokkelende verzorgingsstaat, ontstaat er bij velen chronische stress die ertoe leidt dat angst de drijfveer van hun bestaan wordt. En angst zorgt ervoor dat je kleine obstakels uitvergroot tot grote belemmeringen, die elke verandering blokkeren. Angst lijkt in eerste instantie tot actie aan te sporen maar werkt uiteindelijk verlammend, en werkt een burn-out in de hand.’
‘Dat is nog maar de vraag. In een bedrijf georganiseerd volgens de oude hiërarchische top-downstructuur zorgt een beter bedrijfsresultaat meestal voor meer bonussen voor de top. Waarom zou een toekomstige werknemer zich hiervoor inzetten, als hij niet deelt in de bonussen, en ook nog eens weet dat er bij een slecht bedrijfsresultaat onmiddellijk op de werkvloer bezuinigd wordt, waardoor zijn positie op de tocht staat? Voor dat doel zal een werknemer niet meer harder gaan lopen. Jarenlange trouw van werkgever aan werknemer, en andersom, is niet langer de norm en niet meer het lijmmiddel tussen die twee relaties, zoals in de twintigste eeuw.
Werk je daarentegen volgens de Semcowerkwijze waarbij je zelf veel meer inspraak hebt in de hogere doelen van de onderneming – bijvoorbeeld die veiligheid bij Volvo – dan versterk je de betrokkenheid bij het bedrijf. Ik denk dat in onze tijd zinvolheid steeds belangrijker wordt, ongeacht de economische onzekerheid.’
‘Daar zijn we ons gewoonlijk te weinig van bewust. Decennialang zijn we gericht geweest op consumeren. Zolang we maar consumeerden zou de economie blijven groeien en daarmee onze welvaart stijgen. De groeimantra.
De inzichten over de maatschappij en de planeet zijn nu aan het veranderen. We moeten andere keuzes maken. Dat zie ik vooral bij de generatie Y, geboren tussen 1981 en 2000. Misschien hebben hun ouders wel meer welvaart, maar uiteindelijk levert het ze hartaanvallen, maagzweren, stress, scheidingen op, en hebben ze te weinig tijd met hun kinderen gehad. Ik vind dat deze generatie bewust zinvolle keuzes maakt.
Ook het feit dat we langer door moeten of willen werken zorgt ervoor dat zinvolheid steeds belangrijker wordt. Werkgevers kunnen hierop inspelen, door talent niet te laten versloffen als ze de 45 gepasseerd zijn maar te blijven investeren in opleiding. In onze veranderende maatschappij is een grote nood aan social skills.’
´We zijn connected, verbonden, met de hele wereld, maar tegelijkertijd is er nog nooit zo veel eenzaamheid geweest. De digitalisering heeft een tegenpool nodig. Ik denk dat vrouwen die goed kunnen bieden. In spreekbeurten noem ik dat vaak: digital meets human. Dat wordt binnen bedrijven ook steeds belangrijker. Neem een helpdesk. Als een klant eindeloos geprobeerd heeft digitaal iets voor elkaar te krijgen, en uiteindelijk wanhopig een helpdesk belt, moet die hulp van hoge kwaliteit zijn, anders is het bedrijf de klant kwijt. Naarmate er minder menselijk contact is, zal dat contact wat overblijft van hogere kwaliteit moeten zijn.
Er wordt nu nog een groot potentieel onbenut gelaten: vrouwen hebben sterke capaciteiten om bruggen te slaan tussen verschillende groepen. Die capaciteit gebruiken ze privé heel sterk, maar wordt op de werkvloer onbenut gelaten. Die kan worden aangesproken, om relaties tussen steeds veranderende collega’s goed te houden, maar ook met steeds veranderende cliënten, met cliënten die mee-creëren.
Vrouwen zouden een grotere rol kunnen spelen bij de
zingeving van en in het nodige innovatief denken over onze toekomst.´
[i] Trouw, 8 maart 2016.
