Ik heb een enorme lust for life

Gesprek met Liesbeth Dillen, organisatieadviseur

‘She’ heet het bedrijf van Liesbeth Dillen. En haar site opent met ‘Works with wo-men’. Dillen maakte deel uit van de top van IKEA België, was verantwoordelijk voor 1200 man/vrouw personeel, vloog jarenlang voor het Zweedse concern de wereld rond, was de golden girl van het bedrijf. Toch koos zij op een gegeven moment voor een andere carrière. Nu traint zij de leiders van de toekomst, adviseert bedrijven als IKEA, Volvo, Siemens, Danone, Coca Cola, maar ook non-profitorganisaties als het Rode Kruis en Pink Ribbon. En als het Belgische koningspaar een rondetafelgesprek belegt om adviezen in te winnen over de burn-outepidemie zit Dillen aan tafel.

Hoewel haar cliëntèle voor ongeveer de helft uit mannen bestaat, begint het gesprek bij een verschijnsel dat zich vooral bij moderne vrouwen lijkt voor te doen: gejaagdheid. Uit het rapport Lekker vrij dat het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) publiceerde op Internationale Vrouwendag 2016 blijkt dat het vrouwen slechter lukt zich te ontspannen dan mannen. Ook als ze vrij zijn blijven vrouwen het gevoel houden ‘in functie’ te zijn. ‘Ze hebben vaker last van gejaagdheid en een gevoel van drukte.’[i]          

Dillen herkent deze opmerkingen over gejaagdheid. Naar haar idee wordt die vooral veroorzaakt doordat vrouwen verschillende rollen op zich nemen, ‘waardoor eigenlijk  continu het knopje ON aanstaat’. Maar deze constatering is voor Dillen niet het begin van een klaagzang over de rol van de vrouw in de moderne maatschappij. Integendeel. Wie naar haar verhaal luistert, hoort een vitalistische lofzang op het moderne leven, dat vrouwen, maar echt niet alleen vrouwen, een enorme vrijheid heeft gebracht.

Dillen: ‘Mijn moeder was een typisch Nederlandse vrouw uit de jaren zestig, die stopte met werken toen de kinderen kwamen. Eind jaren zeventig overleed mijn vader op achtendertigjarige leeftijd. Dat overlijden heeft me een elektroschok gegeven. Ik was zeventien, had een vriend die later in de vliegtuigindustrie in Seattle wilde gaan werken. Ik zou mee, als partner van. Toen stond daar mijn moeder: twee tienerdochters, geen inkomen. Voor mij verbrijzelde op dat moment het Nederlandse model. Dat nooit. Onmiddellijk stond vast: ik zal zorgen voor mijn eigen financiële onafhankelijkheid want die bepaalt mijn vrijheid. De keuzes die ik maak, zo besloot ik, zullen in dienst staan van die onafhankelijkheid.’

Die keuze zorgde voor gejaagdheid?

‘Nee, die zorgde voor rust in mijn hoofd. Ik wist wat ik wilde, ik had een doel voor ogen.

Ik wist ook: om dat doel te bereiken moet ik fris, mentaal scherp blijven. De rust die deze keuze mij in mijn hoofd gaf, had wel een keerzijde, want ik stond mezelf nooit toe – nog steeds eigenlijk niet – om af en toe volledig te ontspannen. IKEA vond dat ik fantastisch werk afleverde; ik vond dat ik fantastisch bezig was.’

Rust in je hoofd maar niet in je lijf.

‘Net als de vrouwen waarover het rapport schrijft, stond ik ook permanent aan. Dat heeft voordelen. Deze vrouwen hebben een breed scala aan verbindingen: familiaire, sociale en collegiale verbindingen, met sterke netwerkcapaciteiten. Maar die verbindingen zorgen ook voor verantwoordelijkheden. Hierdoor houden zij constant een radar actief, die de omgeving afspeurt naar zaken die niet onder controle of zelfs onveilig zijn. Dat zorgt voor constante gejaagdheid, wat vaak leidt tot chronische stress.

“Net als de vrouwen waarover het rapport schrijft, stond ik permanent aan”

In een artikel in Humo werden Arianne Huffington van de Huffington Post en ik geïnterviewd over de verhoogde risico’s voor vrouwen en burn-out. Zij stelt: “Vrouwen hebben nu eindelijk meer toegang tot posities met macht en geld maar we zijn te moe ervan te kunnen genieten, we branden de kaars aan beide kanten op.” Als ik die uitspraak tijdens speeches gebruik, krijg ik daar veel reacties van herkenning op.’

Wat doen vrouwen als ze dit merken?

‘Ze gaan nog harder werken, in plaats van efficiënter te gaan werken door gerichtere keuzes te maken. Daardoor versnipperen ze zichzelf. Uiteindelijk hebben ze het idee dat ze voor iedereen klaar staan, behalve voor zichzelf. Energiek verwatert hun bestaan, en zij nemen nooit de tijd om te oogsten.’

Oogsten in de zin van successen binnenhalen?

‘Het gaat me nu niet om eventuele successen, maar om wat in de natuur op de oogst volgt: het herstelseizoen. Als de wilgen geknot worden, lijken ze kaal en levenloos, maar onder het oppervlak vindt de voorbereiding voor het nieuwe seizoen plaats.’

Wat betekent deze constatering voor jou?

‘Ik help cliënten, directieleden en management met het uit stippelen van vernieuwend strategisch beleid dat “people positief” is en help hen om als leidinggevende van de toekomst  juist die versnippering en gejaagdheid een halt toe te roepen.’

Ken je die ook uit je eigen leven?

‘Gejaagdheid lijkt iets negatiefs, maar het geeft ook een heerlijk gevoel. Ik noemde mezelf destijds een adrenalinejunk, het was alsof ik constant hardloopwedstrijden liep.’

Dat was in je IKEA-tijd.

‘In de jaren tachtig, negentig bestond het kader van IKEA uit dertigers, veertigers, allemaal man, bijna allemaal Zweeds. Daar kwam ik als jonge, Nederlandse vrouw tussen.’

Dan moet je vechten om geaccepteerd te raken.

‘Absoluut niet. Tot mijn verbazing nodigden ze mij voor veel globale projecten uit. Ik werd gewaardeerd, al snel benoemd in directiefuncties, voorgedragen voor internationale functies. En aangemoedigd mijn visie te geven. “Breng je bevlogenheid mee”, zeiden ze. Die welwillende houding gaf me een enorme kick.’

Tot je ontdekte dat je energie op was.

‘Dat is te rationeel gezegd. Ik heb altijd het gevoel gehad dat ik zelf aan het stuur zat. Vraag is eerder: wie of wat is “zelf”? Ik leefde volgens de Amerikaanse stelregel: mind over matter. Als je mentaal sterk bent, kun je alles aan, totdat het lijf je hardhandig de weg verspert.’

Wat versta je onder mentaal?

‘Ik somde eindeloos redenen op die mij de argumenten gaven door te gaan. Maar toen het lijf mij een halt toeriep, bleken die redenen drogredenen te zijn. De mind kan veel, maar het is een illusie te denken dat wij gereduceerd kunnen worden tot een mindset. Media publiceren graag verhalen waaruit zou blijken dat dit wel zo zou zijn. Mindsetmania, noem ik dat.”

“Ik somde eindeloos redenen op die mij argumenten gaven door te gaan”

Vertaald naar de terminologie van Gude betekent dit: met woorden, argumenten, definities hield Dillen zichzelf aan de gang, totdat de energie op was. Dat rationeel aan de gang houden is een zingevende activiteit, het hoort tot het zinrijke, Z3. Dat zinrijke leek de macht te hebben maar kwam bedrogen uit toen de energie op was. In dit boek definieert de sociologe Christien Brinkgreve het zinnelijke, het lichamelijke, Z1, als energie. Het zinnelijke, lijfelijke, Z1, blijkt soms meer invloed te hebben dan vermoed en gewild. Uit de interviews met Verhaeghe, Horstink en Brinkgreve kwam naar voren dat we zeker niet in elke situatie in staat zijn in volzinnen onze zingeving te kunnen vatten. Dat gaat eerder stamelend, of met hulp van anderen. Dillen voegt daar nog iets aan toe: zelfs als we met volzinnen in staat zijn onze zingeving te verwoorden, dan is een flinke dosis scepsis op z’n plaats: we blijken onszelf flink te kunnen bedotten. En wie is dan wie? In terminologie van Gude: Z3, het zinrijke, de ratio, probeert Z1, het lijfelijke, onder de duim te houden.    

Hoe ontdekte je dat mind over matter een illusie is?

‘In deel 1 van dit boek citeer jij de Nederlandse advocaat Theo Hiddema. Op de vraag waar hij het allemaal voor doet, antwoordt hij: “Het is pure zelfbevrediging. Het gaat om je eigen ego. Dat kun je ijdel noemen. Maar ik ben ervan overtuigd dat de ijdelste advocaten het beste kunnen pleiten. Goed pleiten is voor mij een levensbehoefte.” Terecht schaar jij deze motivatie onder de lijfelijke, zinnelijke variant van zingeving, Z1. Ik herken dit. Ik heb een sterke lust for life. Wat ik aan het doen was, was ook ego-gedreven. Ik was veertig en werd de golden girl van IKEA genoemd. Ik was de tweede man/vrouw van IKEA België, het lag in de lijn der verwachtingen dat ik CEO van IKEA Nederland zou worden. Dat zou betekenen dat ik verantwoordelijk zou worden voor een miljard omzet per jaar, voor vijfduizend man/vrouw personeel. Die perspectieven, die getallen voedden het egoduiveltje enorm.’

‘Uit het gesprek met Christien Brinkgreve herken ik de nadruk die zij legt op energie. Behalve een lust for life en een lust voor vrijheid heb ik ook een enorme lust om een footprint neer te zetten. Ik wilde onder de Nederlandse kerktoren uit. Dat gebeurde, ik werd geliked over de hele wereld. En bijna overal zat ik als enige vrouw aan tafel. Nu bepleiten bedrijven diversiteit, toen was het bedrijfsleven een mannenwereld. Daardoor begon ik me ook mannelijker te gedragen: ik droeg een zwart Max Mara-pak, in Azië en de VS een zijden blouse, en in Europa een wit T-shirt – hier moet je passen in de low profile-stijl van IKEA.’

Je citeert nu de sociologe Christien Brinkgreve. Zij heeft bijna een burn-out gehad. Hetzelfde geldt voor jou, toch?

‘Het ligt iets anders. Ik was ziek geweest, bij het wegsnijden van een vermoedelijke tumor is er een medische fout gemaakt waardoor ik zeventig procent beperkt was met spreken en ademen. Specialisten spraken het verdict uit dat ik levenslang gehandicapt zou blijven, nooit meer zou kunnen werken. Dat kon niet, die lust voor het leven dreef me verder, deed me vechten. Ik ben toen verder hersteld, ik heb nu nog dertig procent beperking. Dit heb ik destijds nooit tegen IKEA gezegd. Als je in mind over matter gelooft en je bent de golden girl, dan zet je je honderdvijftig procent in, terwijl zeventig procent inzet het maximum zou zijn geweest. 

Ik wilde ook niet om hulp vragen, zeker niet als alfavrouw. In 1994 was ik moeder geworden, maar tussen 1994 en 2000 vloog ik constant de hele wereld over. Ik was een werkende moeder die beoordeeld wenste te worden op haar professionele bijdragen aan het bedrijf. Nu ik ziek was geweest, wilde ik hoe dan ook voorkomen dat ik als vrouw alsnog op dat privéleven afgerekend zou worden.’

‘Ik zat in een spiraal, was te passioneel en kende geen angst voor mijzelf. Ik voelde de wind in de rug. Ik dacht: ik ga vlammen – eigenlijk heb ik dat nu nog wel.’

Vlammen in een mannenwereld.

‘Christien Brinkgreve zegt dat zij zich niet wilde of kon conformeren. Dan zou er iets in mij doodgaan, zegt ze. Ik ben me in de jaren tachtig, negentig wel gaan conformeren: ik werd one of the boys. Met als gevolg dat ook mijn denken white male hetero werd.

Toen ik veel buiten Europa kwam, me moest aanpassen aan allerlei culturen, werd ik uit mijn “mannelijke” comfortzone gegooid. Dat heeft me sociaal gezien verrijkt: ik kan nu net zo goed met het koninklijk echtpaar aan tafel zitten om te brainstormen over burn-out, stress en de impact daarvan op innovatie als een boeiend gesprek voeren met de cafédame bij IKEA.’

Toch switchte je uiteindelijk van baan, en zette in 2007 een eigen advies- en organisatiebureau op, waarbij je volop gebruikmaakt van je eigen ervaringen. Een van je speerpunten noem jij ‘innovatief strategisch werk’ en ‘leiderschap van morgen’. Naar jouw idee kun je die alleen bewerkstelligen door te zorgen voor diversiteit en mentale frisheid in denken. Hoe kom je daarbij?

‘Ik werk met multinationals, creatieve bedrijven, non-profitorganisaties, van grote farmareuzen tot TV en mediabedrijven. Bij al die bedrijven praten we over het “nieuwe normaal”, de nieuwe economie, over innovatief denken, modern participatief leiderschap, en om te voorkomen dat organisaties hierin belemmerd worden door te veel stress en burn-out.

Degenen die uitvallen vormen het topje van de ijsberg. Onder dat topje lijdt gemiddeld dertig tot veertig procent van de leidinggevenden van organisaties aan chronische stress. Dat kost bedrijven vandaag twaalf tot vijftien procent aan efficiëntie. Maar wat me het meest zorgen baart is dat chronische stress de openheid voor een nieuwe denkwijze verkleint.

In onze netwerkmaatschappij is die openheid essentieel voor de broodnodige fundamentele innovatie van producten en van samenwerkingsmodellen tussen het bedrijfsleven, consumenten, universiteiten en experts. We werken vandaag, maar morgen nog veel meer, in een hyperdiverse, globale en lokale economie of maatschappij, waar veel meer met deze diverse actoren samengewerkt gaat worden dan vroeger.’

Even voor de duidelijkheid, die chronische stress is een fysieke reactie. Als we praten over chronische stress als een zingevingsprobleem dan hebben we het over de lijfelijke variant hiervan, het zinnelijke, Z1.

‘Ja. Wie onder stress komt te staan, heeft drie mogelijkheden om te reageren: fight, freeze, flee – sorry voor het Engels, maar ik werk in het Engels. Een ouderwetse alfaleider zal nooit vluchten. Die gaat vechten en zal zijn organisatie juist nog autoritairder gaan leiden. Dat zorgt voor management by fear en boort de autonomie en creativiteit van zijn team volledig de grond in. Stress beperkt ook het oplossingsgericht denken, waardoor mensen zich blijven focussen op problemen. Daarnaast verlamt een subcultuur van angst een organisatie. Ik vind dat zo’n verspilling van talent en tijd!

“Stress beperkt het oplossingsgericht denken, waardoor mensen zich blijven focussen op problemen”

Zeker tijdens de crisis van afgelopen jaren is er een rigide, autocratische leidersstijl ontstaan, die wordt verpakt in een modern jasje dat we peptalk noemen. Doordat de alfaleider gelijkgestemden om zich heen verzamelt, ontstaat er een consensuscultuur van vechtersbazen die elkaar oppeppen om hogere resultaten te behalen. Naar andere visies wordt niet geluisterd, sterker nog, ze worden onmiddellijk tot negatief bestempeld. Je moest positief zijn en positief wil zeggen: my way or the highway.

Die manier van leidinggeven heeft ertoe geleid dat fouten jarenlang afgedekt werden – denk aan het recente Volkswagenschandaal. Zuurstof en autonomie zijn cruciaal om een klimaat te laten ontstaan waar geleerd wordt uit de fouten die nu eenmaal noodzakelijkerwijs in organisaties gemaakt worden.  

Komt nog bij dat door de crisis de laatste jaren veel financieel directeuren CEO zijn geworden. Met als gevolg dat de focus van die bedrijven helemaal op efficiëntie is komen te liggen. Dat is goed maar te eenzijdig, want daardoor ontstaat er binnen de organisatie geen cultuur waarin aandacht wordt besteed aan een nieuwe, frisse manier van denken.  

Chronische stress zorgt ervoor dat mensen een tunnelvisie ontwikkelen – dat geldt voor jonge vrouwen, die zich altijd opgejaagd voelen, maar net zo goed voor de alfaleider die managet by fear. Deze tunnelvisie kan worden weergegeven met één zin: “Get me out of here, at any cost.” Die houding is extreem kortetermijn- en symptoomgericht: brandjes moeten geblust worden, maar er is geen aandacht voor de brandhaard. Door de chronische stress hebben we geen tijd, zin of mentale frisheid om structureel veranderingen aan te brengen.’

We stuiten nu voor de tweede keer in dit gesprek op de dominantie van het zinnelijke. Je stelde vast dat ‘Mind over matter’ een overschatte slogan is, omdat de matters toch vaak wat meer invloed hebben dan wij wensen. En nu zorgt de fysieke reactie van chronische stress ervoor dat wij ons rationeel beperken; onder druk van het zinnelijke, wordt het zinrijke gereduceerd tot ‘Get me out of here’, met alle gevolgen van dien.

‘We zitten in een tunnel, we moeten naar het licht, dus we gaan rechtdoor. Wie in een tunnel zit, lukt het niet 360 graden in de rondte te kijken. Wat is er nu aan de hand? Daar, recht voor me uit. In de wereld. In ons bedrijf. Met onze medewerkers. Met onze cultuur. Met onze doelstellingen. Met onze werkprocessen. Met onze prioriteiten. De sterke gerichtheid op de korte termijn zorgt voor stimuli die verslavend werken, en kortetermijnsuccessen voeden adrenalinejunks.

Deze korte termijn maximaliseert het profijt voor aandeelhouders, volgens het adagium van de Amerikaanse econoom Milton Friedman. Het gevolg daarvan is dat je ouderwetse ‘hard selling’ krijgt. Daar knappen werknemers en consumenten steeds vaker op af. Zij willen zich kunnen herkennen in het “Waarom?” van het bedrijf waar ze werken, of waarvan ze producten kopen. Wat is de visie, de missie, wat zijn de waarden? In de terminologie van Gude: wat is het zinvolle?’

Wat betekent dit voor het bedrijfsleven?

‘Hoewel bedrijven weten dat in de nieuwe economie verandering de enige constante is, en zij grote veranderingen moeten doorvoeren, zorgt de tunnelvisie ervoor dat noodzakelijke innovatie wordt teruggebracht tot business as usual met her en der een kleine verbetering. We houden nog te veel vast aan de rationale economie van de afgelopen vijfentwintig jaar, gericht op winstmaximalisatie, gericht op de korte termijn. Als je nadenkt over missie, visie, waarden praat je ook over duurzaamheid, en wat duurzaam is, is per definitie lange termijn.’

Wat zijn de consequenties van deze veranderingen voor de leidinggevenden?

‘Als het zinvolle toonaangevend wordt, zullen business formats, werkprocessen en leiderschapsstijl radicaal moeten veranderen. 

Ik volg hierin de Business School Insead, die stelt dat efficiëntie in bedrijven alleen verbetert als de leidinggevenden van de toekomst een hoog EQ, emotionele intelligentie, hebben.’

Hoe komen ze daaraan?

‘Emotioneel vaardig kun je blijken door de manier waarop je je uitdrukt, je expressie, door zelfkennis, en door emphatisch vermogen. Leidinggevenden met deze kwaliteiten kunnen erin slagen hun teams te inspireren, samen een missie te formuleren, waarin waarden tot uitdrukking worden gebracht die door allen gedeeld worden. Vertrouwen en transparantie zijn daarbij essentieel.’

Kom je die kwaliteiten of deugden tegen in het bedrijfsleven?

‘Ja. Toch wel, ondanks de nog heersende kortetermijnvisie. De te gretige aandeelhoudersmentaliteit heeft ervoor gezorgd dat een steeds groter deel van het top- en midmanagement meer wil dan alleen profit.’

“De sterke gerichtheid op de korte termijn en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde zorgt voor stimuli die verslavend werken”

Wat willen ze dan?

‘Ik hield een spreekbeurt op een congres voor duizend bankiers. Zij schaamden zich voor het onethische risicogedrag van hun werkgever. Sterker nog, tegen vrienden en familie durfden zij niet meer te vertellen dat zij in het bankwezen werken. Die houding vond ik typerend. Zij hebben behoefte aan zinvol werk, gericht op duurzame doelen op de lange termijn.’

Weg met de alfaleider die zich alleen op kortetermijnsuccessen richt.

‘Dat is te kort door de bocht. De alfaleider is autocratisch, competitief en kan commercieel veel voor elkaar krijgen. Maar bedrijven werken steeds meer samen met verschillende afdelingen, externe partners. De nieuwe leidinggevende moet vertrouwen winnen van al deze partijen. Dat is iets anders dan winst maken. In een netwerkmaatschappij kan jouw reputatie virtueel door derden gemaakt en gebroken worden. Wikileaks, Panama Papers, bank-, voedsel- en farmaschadalen laten enerzijds zien hoe groot de drang naar transparantie en vertrouwen is, en tonen anderzijds hoe groot de publieke macht is, wanneer dit vertrouwen geschonden wordt. Iedereen weet: het lek zit vaak intern. De macht ligt steeds minder bij de top van een bedrijf, maar ergens anders in het bedrijf of in de markt.’

Hoe moet het bedrijfsleven op deze verandering reageren?

‘Bedrijven doen er goed aan de oude vorm van leiderschap te combineren met een meritocratisch leiderschap, waarbij de meest getalenteerde de meeste invloed heeft. Als talent gewaardeerd wordt, zorgt dit ervoor dat werknemers zich zonder angst uitspreken en profileren, waardoor er eerder opmerkelijke veranderingen en productverbeteringen tot stand worden gebracht.’

Toch nog even terug naar die kortetermijnmaatregelen. In The Washington Post stelde Paul Polman, de CEO van Unilever, dat maar dertig procent van de mensen gelukkig is op zijn werk. Polman wijt het gebrek aan geluk van werknemers namelijk aan het feit dat ‘de waarden die werknemers binnen hun gezin hanteren niet stroken met de waarden die op het werk worden verkondigd’. Sluit dat niet aan bij wat je hier zegt?

 ‘Zeker. Ik heb drieëntwintig jaar bij IKEA gewerkt, ben gevormd door de IKEA-manier van leidinggeven, die de Scandinavische, humanistische werkwijze combineert met een efficiënte en resultaatgerichte aanpak. Meestal zie je dat bedrijven die op een humanistische manier worden geleid niet rendabel zijn, en bedrijven die extreem resultaatgericht zijn, zich weinig bekommeren om het personeel. Een bedrijf als IKEA probeert van beide benaderingen de vruchten te plukken.

Zij combineren People, Planet met Profit, omdat winst weer middelen geeft voor duurzame langetermijninvesteringen. Die formule werkt. IKEA werkt nadrukkelijk aan de ‘People’, voor het personeel en voor de consument. Hun missie: “To create a better every day life for the many people.” Deze missie staat bol van zingeving, in de betekenis van zinvol.In april 2016 heb ik geholpen een strategie te bepalen voor de opening van IKEA in India in 2018. Dit land, dat bij de digitalisering een aantal stappen oversloeg, heeft in vergelijking met Europa een enorme drang naar economische en maatschappelijke vooruitgang. IKEA stelt zich nu de vraag of ze betekenis kan hebben voor de sloppenwijken, voor de opkomende middenklasse; of het bedrijf banen en opleidingen kan creëren voor de laag geschoolden. 

Ik heb de laatste jaren een aantal keer gewerkt met de Zweedse hoogleraar gezondheidswetenschappen Hans Rôsling – volgens Times een van de meest invloedrijke personen wereldwijd. Hij gaf mij veel inzicht in de veranderende verhoudingen tussen de wereldmachten, en de verouderde West-Europese perceptie over groei-economieën. Hans Rôsling daagt leiders uit het Westen uit om hun kennis met zinvolheid te combineren. Dat zie je nu bij steeds meer bedrijven gebeuren. In mei 2016 hield ik in Bilbao een lezing voor HR-directeuren, die allen gericht waren op een ‘purpose-driven future’; zingeving, in de betekenis van zinvol, komt bedrijven binnensijpelen als drijfkracht voor verandering.

Klassieke bedrijfstaal is “return on investment”: wat levert onze investering ons op, in termen van financiële criteria? Wat ik bij IKEA al heb geleerd, en nu ook toepas bij mijn cliënten is: “return on society”. Wat draagt het bedrijf bij aan de maatschappij? Return on investment is kortetermijngericht, vaak gestuurd door de malle molen van beurs, aandelen en bonussen. Return on society is op de lange termijn gericht, stelt de vraag centraal wat het product of de dienst de maatschappij uiteindelijk oplevert.’

‘Het consultancybedrijf Bain & Company maakte onlangs onderzoeksresultaten bekend, waarin hard wordt gemaakt dat een hoog salaris en andere financiële secundaire arbeidsvoorwaarden niet langer doorslaggevend is voor de inzet van managers. Ze zetten alleen die extra mile als ze zich herkennen in de visie, waarden en normen van het bedrijf en product waar voor ze werken. Happy is the new rich – een spreuk volledig gebaseerd op het zinvolle van Gude.’

Je noemt nu een ontwikkeling waarin zinvolheid steeds belangrijker wordt. Maar het lijkt nog een marginaal verschijnsel in de huidige economie.

‘Zeker. Oude bedrijfsstructuren, waarbij aandelen en bonussen een rol spelen, vertragen deze omslag.’

En als die zinvolheid een rol speelt, is het dan meer dan window dressing?

‘In veel organisaties is er aandacht voor missies, waarden en normen. Ze zijn vervat in mooie woorden en posters die lang niet altijd het DNA van het bedrijf representeren. Je zou kunnen zeggen: het bedrijf doet al wel aan zingeving in de betekenis van zinrijk; ze vervatten in woorden, definities wat de opdracht, de taak van het bedrijf is. Maar in een crisissituatie blijft er van die mooie woorden tot nu toe soms weinig meer over. De kortetermijnvisie wordt op zo’n moment weer maatgevend, wat betekent dat de afdeling verkoop, de gerichtheid op de winst op de korte termijn, opnieuw allesbepalend wordt.

Deze discrepantie tussen de uitgangspunten en de werkvloer ondermijnt de geloofwaardigheid van het bedrijf en doet afbreuk aan de vertrouwensrelatie tussen management en personeel. Dit is ook wat Polman bedoelt, als hij spreekt over het verschil tussen waarden op het bedrijf en thuis.’

“Zingeving in de betekenis van zinvol komt bedrijven binnensijpelen als drijfkracht voor verandering”

Hoe je vertrouwen kunt afbreken begrijp ik nu. Hoe kun je, op basis van zinvolheid, vertrouwen opbouwen?

‘Bij Volvo maakt veiligheid een belangrijk onderdeel uit van hun missie. Veiligheid is al decennia de drijfveer van het bedrijf, en zorgt voor bevlogenheid onder het personeel. Ooit was Volvo uitvinder van de driepuntsgordel, waarop het bedrijf een patent had kunnen aanvragen. Dat heeft Volvo bewust niet gedaan. Motivatie: Volvo wist dat de driepuntsgordel levens kon redden. Die wetenschap wilde het bedrijf delen met andere autobouwers. Zo bouw je als merk, op basis van zinvolheid, vertrouwen op, en toon je dat je missie geen holle retoriek is.      

Uit ervaring blijkt dat Volvo een voorloper was en dat het tegenwoordig vooral start-ups, kleine en de middelgrote bedrijven zijn die makkelijker de omslag maken naar zinvol werk. Zij ontdekken dat werknemers gedreven raken als zij achter de waarden en de missie van het bedrijf staan. Daardoor nemen deze bedrijven de human claims serieus, trekken vervolgens gemotiveerd toptalent aan, en maken sneller een einde aan de klassieke bedrijfsvoering.      

Tijdens spreekbeurten vraag ik aanwezigen vaak hoeveel procent van hun talent gebruikt wordt. “Vijftig”, antwoorden ze. Ze schrikken van hun eigen antwoord en zeggen daarna vlug: “Nee, toch wel zeventig”. “Laat die politiek correcte reactie maar weg”, antwoord ik dan. De aanwezigen komen er meestal op uit dat niet meer dan vijftig procent van hun talenten benut wordt. Als je het idee hebt dat je talenten niet benut worden, ondergraaft dat je gevoel van autonomie, en oogst je ook geen erkenning voor je bijdrage. Om humanistisch, innovatief sterke ideeën van de grond te krijgen, heb je een ander soort management nodig. Alfaleiders zullen vaker innovatieve ideeën afromen en afkappen omdat ze willen voorkomen dat het midmanagement aan de top laat zien welke problemen er op de werkvloer zijn. Elk probleem wordt gladgestreken, waardoor werkelijke vernieuwingen uitblijven.’

Hoe kan het anders? Hoe kan de zinvolheid wel een belangrijke rol gaan spelen bij de zingeving van bedrijven?

‘Het klinkt misschien gek, maar dat gebeurt deels vanzelf. De nieuwe economie is eerder een netwerkeconomie dan een kenniseconomie. Die netwerkeconomie is gericht op gedeelde kennis, niet meer op het idee “Kennis is macht”, waarbij die kennis dus exclusief gehouden worden. Producten behoren steeds minder exclusief toe aan één bedrijf, er ontstaat co-owning; zoals er vroeger co-ouderschap bestond, zo krijgen we nu steeds meer co-eigenschap, co-creatie, co-operatie. Dat betekent het einde van vaste teams van collega’s die aangestuurd worden door een vaste chef. Er ontstaan dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen. Dat heeft grote consequenties voor het top-downmodel dat twintigste-eeuwse bedrijven domineerde, waarbij de white-male-hetero-cultuur maatgevend was.’

Onderlinge concurrentie wordt vervangen door coöperatie?

‘We hebben onszelf decennialang voorgehouden dat we op de chimpansee lijken, een soort waarbij een sterk hiërarchische structuur de groep bepaalt. Terwijl de primatoloog Frans de Waal ons heeft laten zien dat we veel sterker lijken op een andere primaat: de bonobo, die niet inzet op concurrentie maar op coöperatie en verbinding. Hier zet ook niet het mannetje de toon maar het vrouwtje – misschien helpt dat.

Vrouwen zijn extra sterk in het onderhouden van sociale netwerkrelaties en zetten duurzame lange termijn win-winoplossingen voorop. Bij conflicten zorgt de bonobo ervoor dat de sociale interactie intensiveert. De alfaleider is erg competitief, doet het tegenovergestelde, sluit de persoon die de schuld krijgt van het conflict uit, voedt het wij-tegen-zijverhaal, dat steeds minder blijkt te werken.’

We hebben behoefte aan toename van contact?

“Als het management er niet in slaagt personeel en klanten te raken, worden ze afgeschaft. Denk aan bedrijven als Kodak en Nokia, zij evolueerden niet mee”

‘Bij het oude werken, gericht op het maken van winst, was het puur rationele economisch en financieel denken het belangrijkst. Allemaal zaken gericht op het hoofd, en dus op de ratio. Binnen de zingeving: het oude werken richtte zich compleet op het zinrijke, het definiëren van het werk, en het formuleren van taken en opdrachten. De economie die ik nu zie ontstaan, is sterk gericht op commitment, op de vraag hoe je mensen geëngageerd krijgt. Dat is een vraag voor het hart en voor de handen. Als het management van de toekomst er niet in slaagt personeel en cliënten te raken, worden ze afgeschaft. Denk aan bedrijven als Kodak en Nokia, zij evolueerden niet mee.’

Wat hebben de handen hiermee te maken?

‘Met handen bedoel ik de operationele middelen die het management werknemers geeft om hun taken uit te voeren. Hoe kan een klant ervaren dat een bedrijf zich om zijn/haar tijdgebruik bekommert als de IT-werknemers zich vervelen en drie keer hetzelfde doen? Waarderen je klanten je organisatie niet, dan is de kans groot dat je personeel dat nog minder doet. Een organisatie op zich is niets, je personeel maakt een organisatie tot wat het is. En kan dat breken.’

Worden jouw adviezen hierover opgepikt?

‘Ja. Er is nu veel onzekerheid. Op basis van economische groeimodellen konden managers vroeger lieflijk arrogant op adviezen reageren, en ze vervolgens geruisloos in een bureaulade laten verdwijnen. Nu is er sprake van disruptie in de concurrentiemodellen: twintig jaar geleden beconcurreerden winkels elkaar, toen stond daar ineens Amazon. Concurrentie kan nu van alle kanten komen. The untouchables blijken snel marktaandeel te kunnen verliezen.’

Dat maakt jouw wereld spannender.

‘Ja, ik vind dat heerlijk. Ik ben allergisch voor arrogantie. Deze disruptie houdt een organisatie fris, het stimuleert ze om niet langer alleen vóór hun klanten te werken maar ook mét hun klanten. Een nieuw product, zeg ik vaak, of een nieuwe dienst ontwikkel je niet vanuit je directiekamer, maar dat doe je samen met mensen van de werkvloer en samen met je cliënten. Die co-creatie werkt niet alleen intern, maar vooral ook tussen bedrijf en klanten.’

In de ontwikkeling die Dillen beschrijft spelen de vier Z-ten van Gude een grote rol. Zonder trek gebeurt er niets zei Gude. Dat gaat over het zinnelijke, Z1. Als klanten geen zin in een dienst/ product hebben, zal er van co-creatie geen sprake zijn. Zal er ook geen energie ontstaan. Als bedrijven geen aandacht steken in het schone of het mooie, het zintuiglijke, Z2, maakt dat het samenwerken minder aantrekkelijk. Maar wil je tot succesvolle co-creatie komen, dan moet je veel aandacht besteden aan de formulering van je product of dienst: wie doet wat waarom samen, en hoe gaan we dat doen? Dit betreft het zinrijke, Z3. En je moet beiden achter de doelstelling, Z4, van de dienst/ het product staan. Zingeving, in de vierdeling van Gude, speelt bij deze nieuwe werkwijze een veel grotere rol dan bij de oude productiewijze.

Wat je hierboven stelt is van toepassing op de manager/werkgever. Nu de werknemer. Volgens psychoanalyticus Paul Verhaeghe is bij zingeving voor de werknemer het begrip autonomie belangrijk. Hij zegt in dit boek: ‘Doordat werknemers steeds minder een heel product afleveren, en er steeds minder aan de inventiviteit van de werknemers wordt overgelaten, zijn ze ook niet goed in staat te verwoorden wat ze doen. Dat is een enorm verlies aan zingeving. Ik denk dat het belangrijk is stamelend, opnieuw leren te verwoorden wat jouw taak zou kunnen zijn.’

Dillen: ‘Daar heeft Verhaeghe gelijk in. Maar er komt nog iets bij. Het verhaal dat Verhaeghe vertelt zou nog grotendeels kunnen slaan op de ouderwetse arbeidsdeling, waarbij de werknemer een steeds kleiner onderdeeltje van een product maakt. In de economie van de toekomst speelt nog iets anders: co-verantwoordelijkheid wordt er steeds belangrijker. Deze afdelingoverstijgende samenwerking, waar ik helemaal niet negatief tegenover sta, vindt plaats met freelancers en andere medewerkers in een grotendeels virtuele wereld. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat het eigen terrein van de werknemer niet per se kleiner wordt maar wel steeds onduidelijker. In zo’n werkklimaat is de behoefte aan positieve feedback veel groter dan in een omgeving waar een arbeider een duidelijk omschreven taak heeft.’

Kan een manager dit één keer per jaar in een functioneringsgesprek doen?

‘Dat is veel te weinig. Autonomie, het gevoel gewaardeerd te worden, en inspraak te hebben bij de uitvoering van het beleid worden enorm belangrijk. Dat is bijna een doorlopend proces. Het doet me denken aan een anekdote uit de ruimtevaart. In de jaren zestig bezocht een van de Amerikaanse presidenten een NASA-kantoor. Hij vroeg aan een van de aanwezige schoonmaaksters: “Wat doe jij hier?” Zij antwoordde: “I help men going to the moon”.

Het idee dat iedereen iets bijdraagt aan het doel van de onderneming is sterk zingevend, in de betekenis van zinvol. Ik noemde Volvo al eerder. Samen met het personeel zijn we de doelstelling van het bedrijf voor de komende jaren aan het formuleren. De slogan luidt: in 2020 mag er in een Volvo personenauto of vrachtwagen geen dode meer vallen. Met zo’n uitgangspunt kun je het thema veiligheid opnieuw concreet maken, waardoor iedereen eraan bij kan dragen. Ook de schoonmaakster, die ervoor zorgt dat de ruimte schoon blijft, zodat er geen stofjes in de machines komen, die voor fabrieksfouten, en dus later voor levensgevaarlijke situaties op de weg zorgen.’

We hebben het nu uitvoerig over de zinvolheid van werk. Of je achter je doelen staat. Zijn er verschillen tussen persoonlijke doelen, zoals jij die had toen je financiële vrijheid als doel stelde, en de doelen van het bedrijf?

‘De doelen van het bedrijf zou ik de hogere doelen willen noemen.’

Dan nog even terug naar je persoonlijke doelen. Kun je die vinden door met een vriend in de kroeg gaan zitten en een bierviltje vol schrijven?

‘Neem er een derde, frisse partner bij, die kritische vragen kan stellen. Dat heb ik zelf ook gedaan, toen ik wegging bij IKEA. Als topvrouw is duidelijk waar je voor staat, en de deuren gaan vanzelf open. Nu moest ik onderzoeken wat mijn identiteit, mijn waarden, mijn doelen waren, zonder die kwalificatie van topvrouw. En daarbij moest ik ook mijn zelfbeperkende ideeën onderzoeken.’

Wat zijn zelfbeperkende ideeën?

‘Bijvoorbeeld kleine onzekerheden, in de loop der jaren opgeblazen tot grote barrières die voor oogkleppen hebben gezorgd. Vroeger sprak je over een carrièreladder, je ging recht omhoog. De nieuwe economie zal klimrekcarrières opleveren: stapje omhoog, stapje naar de zijkant. Na vijf jaar werken een jaar leren, een jaar voor iemand zorgen, daarna nieuw, ander werk.’

“Bij het ‘oude werken’, gericht op het maken van winst, was het puur rationele economisch en financieel denken het belangrijkst. Allemaal zaken gericht op het hoofd, en dus op de ratio”

Het is niet eenvoudig op zo’n klimrek te leren balanceren.

‘Je moet op drie manieren fit zijn. Fysiek fit, je moet je spieren trainen. Je moet mentaal fit zijn, dat noem ik ook wel spiritueel fit.’

Spiritueel vind ik een glibberig woord.

‘Ik versta er een vraag- en denkproces onder, waardoor je te weten moet komen waar je als persoon voor staat en waarbij je moet weten trouw te blijven aan jezelf. Lukt dat, dan kan je juist flexibel met veranderingen in het werk om gaan. Anders krijg je een “bed-and-breakfast-in-Frankrijkverhaal”. Die lijkt deel uit te maken van een klimrekcarrière, maar is meestal niet meer dan een heerlijke ontsnappingsdroom eindigend in een nachtmerrie.

Buiten dat moet je, ten derde, financieel fit zijn. Als je financieel overbelast bent door een te zware hypotheek, neem je nooit de juiste keuzes.’

Fysiek, mentaal en financieel fit – hebben die drie F-en raakvlakken met de Z-ten van Gude?

‘Zeker. We zijn geneigd het bij het vraag- en denkproces te laten, bij het zinrijke, Z3, van Gude. Maar als je daar in blijft steken, raak je het contact met de aarde kwijt. Het contact met de aarde noem ik het fysiek fitte. Daar kun je yoga bij gebruiken, mindfulness, maar ook sporten of wandelen in de natuur.’

Als je het hebt over financieel fit, praat je dan ook over het doel van je werk, financiële vrijheid bereiken, gezin onderhouden? 

‘Zoals ik vertelde was dat vanuit mijn jeugd mijn oorspronkelijke drijfveer. Het is er een die we onderschatten. Door economisch onzekere omstandigheden, en een afbrokkelende verzorgingsstaat, ontstaat er bij velen chronische stress die ertoe leidt dat angst de drijfveer van hun bestaan wordt. En angst zorgt ervoor dat je kleine obstakels uitvergroot tot grote belemmeringen, die elke verandering blokkeren. Angst lijkt in eerste instantie tot actie aan te sporen maar werkt uiteindelijk verlammend, en werkt een burn-out in de hand.’ 

In een tijd van economische onzekerheid lijken me die hogere doelen uiteindelijk toch ondergeschikt aan de persoonlijke doelen, zoals financiële vrijheid.

‘Dat is nog maar de vraag. In een bedrijf georganiseerd volgens de oude hiërarchische top-downstructuur zorgt een beter bedrijfsresultaat meestal voor meer bonussen voor de top. Waarom zou een toekomstige werknemer zich hiervoor inzetten, als hij niet deelt in de bonussen, en ook nog eens weet dat er bij een slecht bedrijfsresultaat onmiddellijk op de werkvloer bezuinigd wordt, waardoor zijn positie op de tocht staat? Voor dat doel zal een werknemer niet meer harder gaan lopen. Jarenlange trouw van werkgever aan werknemer, en andersom, is niet langer de norm en niet meer het lijmmiddel tussen die twee relaties, zoals in de twintigste eeuw.

Werk je daarentegen volgens de Semcowerkwijze waarbij je zelf veel meer inspraak hebt in de hogere doelen van de onderneming – bijvoorbeeld die veiligheid bij Volvo – dan versterk je de betrokkenheid bij het bedrijf. Ik denk dat in onze tijd zinvolheid steeds belangrijker wordt, ongeacht de economische onzekerheid.’

We hebben het nu gehad over de zingeving voor managers/bedrijfsleiders in de nieuwe economie, en over zingeving voor de werknemer van de toekomst. Dit doet de vraag opborrelen of die veranderende zingeving ook sterk samenhangt met een veranderende samenleving.

‘Daar zijn we ons gewoonlijk te weinig van bewust. Decennialang zijn we gericht geweest op consumeren. Zolang we maar consumeerden zou de economie blijven groeien en daarmee onze welvaart stijgen. De groeimantra.

De inzichten over de maatschappij en de planeet zijn nu aan het veranderen. We moeten andere keuzes maken. Dat zie ik vooral bij de generatie Y, geboren tussen 1981 en 2000. Misschien hebben hun ouders wel meer welvaart, maar uiteindelijk levert het ze hartaanvallen, maagzweren, stress, scheidingen op, en hebben ze te weinig tijd met hun kinderen gehad. Ik vind dat deze generatie bewust zinvolle keuzes maakt. 

Ook het feit dat we langer door moeten of willen werken zorgt ervoor dat zinvolheid steeds belangrijker wordt. Werkgevers kunnen hierop inspelen, door talent niet te laten versloffen als ze de 45 gepasseerd zijn maar te blijven investeren in opleiding. In onze veranderende maatschappij is een grote nood aan social skills.’

Pratend over deze moderne sociale vaardigheden komt het oorspronkelijke vertrekpunt van Dillens organisatie weer ter sprake: vrouwen. Want naar haar idee kunnen vrouwen bij het inzetten van sociale vaardigheden in een bedrijf een sterke rol spelen.

´We zijn connected, verbonden, met de hele wereld, maar tegelijkertijd is er nog nooit zo veel eenzaamheid geweest. De digitalisering heeft een tegenpool nodig. Ik denk dat vrouwen die goed kunnen bieden. In spreekbeurten noem ik dat vaak: digital meets human. Dat wordt binnen bedrijven ook steeds belangrijker. Neem een helpdesk. Als een klant eindeloos geprobeerd heeft digitaal iets voor elkaar te krijgen, en uiteindelijk wanhopig een helpdesk belt, moet die hulp van hoge kwaliteit zijn, anders is het bedrijf de klant kwijt. Naarmate er minder menselijk contact is, zal dat contact wat overblijft van hogere kwaliteit moeten zijn.

Er wordt nu nog een groot potentieel onbenut gelaten: vrouwen hebben sterke capaciteiten om bruggen te slaan tussen verschillende groepen. Die capaciteit gebruiken ze privé heel sterk, maar wordt op de werkvloer onbenut gelaten. Die kan worden aangesproken, om relaties tussen steeds veranderende collega’s goed te houden, maar ook met steeds veranderende cliënten, met cliënten die mee-creëren.

Vrouwen zouden een grotere rol kunnen spelen bij de zingeving van en in het nodige innovatief denken over onze toekomst.´


[i] Trouw, 8 maart 2016.

Mede mogelijk gemaakt door Instituut Gak.