Tag: Zin na ziekte

Het gaat bij ons om geluk en waarde

Interview met Duco Molenaar gemaakt in de zomer van 2017 in samenwerking met de Hoge School Arnhem Nijmegen (HAN) voor een leergang over werk na ziekte

Duco Molenaar is directeur van PreventNed, een netwerkorganisatie die bedrijven adviseert over duurzame inzetbaarheid van medewerkers. “Geluk gaat over drijfveren, over samen, over de ontwikkeling van mogelijkheden. Waarde gaat over waardigheid maar ook over financiën, over rendement, het gaat over productiviteit. Dat zit allemaal in waarde.”

Die twee woorden – waarde en geluk – vormen de kern van PreventNed. Ze woorden vormen een eenheid, volgens Molenaar. “Dat merk ik ook in mijn eigen organisatie: als er rondom een van die begrippen een probleem is, tast direct de draagkracht van onze organisatie aan.”

Wat doet u om die waarde en dat geluk te vermeerderen?

“We kijken hoe medewerkers meer rendement en geluk uit werk kunnen halen. Daarbij richten we ons op allerlei vragen: Wat zijn de vraagstukken? Waar zouden jullie naartoe willen? Wat zijn jullie uitdagingen? Samen met de Erasmus Universiteit analyseren we vervolgens de gegevens. Uit die analyse komt focus. Dit is de kern waaraan jullie moeten sleutelen, deze acties moeten jullie ondernemen. Later meten we het resultaat.”

Is er rendement?

“Op productiviteit, rendement, maar ook op geluk wordt toegevoegde waarde gerealiseerd.”

U wilt waarde en geluk vermeerderen. Geldt dat ook voor uw eigen bedrijf?

“Als wij onze doelstellingen niet leven, zijn we niet authentiek, kunnen we ook geen authentiek product leveren. Dat geldt niet alleen voor onze medewerkers maar voor iedereen die verbonden is met onze organisatie.”

Hoe krijgt u dat voor elkaar?

“Bijvoorbeeld door veldvergaderingen te houden. Die vinden niet plaats op het veld, maar bij iemand thuis. We onderhouden een vriendschappelijk contact. Daardoor werkt zo’n veldvergadering goed: we komen een middag bij iemand thuis en gaan vervolgens met elkaar uit eten. Dan is het klaar, privé blijft privé, daar bemoeit niemand zich mee.

Omdat we een netwerkorganisatie zijn, spraken we elkaar vroeger weinig. Het personeel kreeg behoefte aan een fysieke plek om elkaar te ontmoeten. Dat is dit kantoor geworden. Hier raken we elkaar.”

Dat is belangrijk?

“Als wij elkaar niet raken, lukt het ons ook niet opdrachtgevers te raken. Als dat wel gebeurt, gaat het stromen, komt er flow in.”

Wat is dat, flow?

“Een gevoel van waarde. Dat is concreet: wat leuk om elkaar weer te zien, een hand te geven. Hoe gaan we er nu samen voor zorgen dat de rest van de organisatie weer gaat lopen? Het fysieke is de basis.”

U zegt dat u authentiek moet zijn om echt advies te kunnen geven. We hebben het over kanker en werk. Heeft dat ook in uw bedrijf gespeeld?

“We hebben er twee keer mee te maken gehad, beide keren borstkanker. Een aantal jaren geleden werd mijn secretaresse ziek. Ze werd op een dinsdag geopereerd, de maandag erop stond ze op de stoep. Met een infuuspaal naast zich.

‘Joh, meid luister, wat doe jij hier?’ ‘Ik wil weer even voelen dat het leven niet alleen maar kanker is. Dat het leven ook gaat over: hoe is het vandaag, hoe is het met jou, hoe gaat het met het werk, hoe gaat het met de opdrachten. Ik wil voelen wat gewoon is.’

Dat was voor mij een eyeopener. Tegelijkertijd zag ik ook wel dat ze zichzelf voorbij dreigde te lopen. Was dit realistisch? We hebben er gesprekken over gevoerd. Ik vertelde haar, dat ik haar wens begreep, maar dat dit werk haar herstel niet in de weg mocht staan.”

Je moest op de rem stappen?

“Ja. Maar voor haar zingeving was het belangrijk om fysiek aanwezig te zijn. Bij haar gezin, haar familie ging het voornamelijk over de ziekte. ‘Met m’n baas gebeurt dat niet.’ Ze noemde me altijd baas.”

René Gude zei: Ik maak zin door te werken. Dat gold ook voor je secretaresse.

“Absoluut. Ik heb daar ook van geleerd. Ik dacht: je bent ziek, je valt uit, je werkt aan je herstel – of niet, het blijft natuurlijk een rotziekte. Maar er is een grijs gebied, waarin je ziek maar wel inzetbaar bent. We hebben daar een modus vivendi voor gevonden. In die tijd ging het met het bedrijf niet zo goed, het was crisistijd. Zij dacht zelf ook echt aan oplossingen, want ze merkte dat ze niet altijd inzetbaar was, maar wel zwaar op de begroting drukte – we zijn een klein bedrijf. Op een dag zei ze: ‘Je moet me ontslaan.’

‘Dat kan helemaal niet,’ antwoordde ik. ‘Je bent ziek.’

‘Dan doe ik het zelf.’

‘Maar dan schiet je in je eigen voet.’

Uiteindelijk heeft ze toch zelf ontslag genomen, en het zo geregeld dat ze met behoud van uitkering kon blijven werken.”

Gebruik jij deze eyeopener ook in de adviezen die je geeft?

“De adviezen die wij geven, zijn zelden gekoppeld aan mensen die daadwerkelijk ziek zijn. Wij proberen te voorkomen dat mensen uitvallen. Wij kijken naar factoren waarvan mensen gemotiveerd of gedemotiveerd raken.”

Er raken toch mensen ziek.

“Dat zie ik meer als een secundair traject bij onze opdrachtgevers. Dat loopt via de arbodienst, de bedrijfsarts, case managers.”

Zou je die ervaring toch niet kunnen gebruiken?

“Al mijn kennis neem ik mee in het adviestraject. Ik ben van huis uit fysiotherapeut, met als specialisatie haptonomie. Ik houd erg rekening met het feit dat mensen rugdekking moeten krijgen. Rugdekking is een fysiek gegeven, komt ook sterk terug in haptonomie. Als je zorgt voor een veilige omgeving die uitnodigend is, dan zullen mensen naar je toe komen. Is een omgeving beheersend, dan trekken mensen zich terug.”

Je gebruikt de woorden uitnodigend, beheersend. Kun je een voorbeeld geven hoe die woorden een rol spelen bij je adviezen?

“Ik sprak iemand uit de schoonmaakbranche. ‘Ik kan me beter ziek melden,’ zei hij. ‘Dan krijg ik tenminste aandacht, want ik vraag om ondersteuning en krijg die nu niet.’ Ik nodigde hem uit onder woorden te brengen wat hij nodig had.

Een deugdelijke stofzuiger. ‘Ik doe de trappen, maar ik ben eindeloos bezig, want de stofzuiger zuigt niet.’ Die man kreeg een nieuwe stofzuiger en was vervolgens gelukkig en weer volledig inzetbaar. Aandacht is concreet, en een teken van respect, waardering, waardigheid – daar is weer een aspect van dat woord waarde.

Een ander simpel voorbeeld: bij een afdeling planning wilden ze gezond eten, maar konden geen ruimte vinden voor een koelkast. Daardoor bleef de wens onuitgevoerd. Hebben we een oplossing voor gevonden, in een keuken op een andere afdeling.”

René Gude zou dit echt ambachtelijke zingeving noemen, je kunt er zelf aan knutselen.

“Lastiger, want minder concreet, wordt het als het gaat om iets als een imagoprobleem. Een afdeling raakte gefrustreerd omdat andere afdelingen hen zagen als een stelletje werkezels die niets anders deden dan werk ‘Wij doen meer dan ploeteren, ‘wij leveren toegevoegde waarden waarvan wij wel, en jullie niet de waarde inzien.’

We hebben een actieplan gemaakt om het imago van die afdeling op een hoger niveau te krijgen.

Imago heeft met missie te maken, met het doel van een afdeling of een onderneming.

Die doelen kunnen we natuurlijk niet altijd aanpassen. Een medewerker van een bank vertelde dat hij de zinloosheid van zijn werk dagelijks op zich voelde drukken. ‘Ik schuif een potje geld van de ene persoon naar een andere.’ We hebben hem uiteindelijk begeleid naar een andere baan, want die doelloosheid konden wij niet veranderen. Het was wel zinnig die doelloosheid te benoemen.”

“Iets anders is dat werknemers enthousiast aan een taak beginnen, maar er na verloop van tijd achter komen dat die functie niet het gewenste niveau heeft. Dààr zien we vaak problemen ontstaan. Je sticht een gezin, koopt een huis, krijgt een baan, en komt in een gouden kooi terecht. Je durft niets te veranderen, want dan valt die kooi om.”

U adviseert dan het huis te verkopen?

“Nee. Mensen denken vanuit zekerheden. Daardoor zien ze vaak niet de regelmogelijkheden, taakverrijkingen.”

Daar hebben ze zelf nooit aan gedacht?

“Nee, gek genoeg, vaak niet. We organiseren meeloopweken op andere afdelingen. Of stages in andere bedrijven. Of samenwerking met andere afdelingen.”

Je hebt het nu over mensen die nog gezond zijn. Hoe werkt dat voor mensen die ziek zijn?

“Mensen die ziek zijn stellen eerder de zingevingsvraag: wat is mijn toegevoegde waarde? Wat is zinvol voor mij, voor de organisatie? Vragen die in feite iedereen zich moet stellen.”

Hoe pakken jullie dat aan?

“Wij signaleren het punt, maar pakken dit niet direct aan. Dat ligt op HR-niveau, dat is meer de regelkant, niet de inhoudskant.”

Niet de zingevingskant.

“Precies, en daar zit een probleem. Op 9 november organiseren we een congres over eigenaarschap, wat naar ons idee een van de grote problemen is binnen de arbeidsmarkt. Dat komt doordat mensen het idee hebben geen regelmogelijkheden meer te hebben.”

Wat zeggen ze dan?

“Bijvoorbeeld: ‘Het ligt aan hen dat ik mijn ding niet kan doen’. Wij stellen de vraag: wat kan je daar in betekenen? Zieke mensen pikken deze vraag sneller op. Zij hebben haast: ‘Als ik nog iets kan betekenen moet ik het nu doen’.

Voor hen zelf of voor het hele bedrijf?

“Ik heb het nu over het hele bedrijf. Dit zouden gezonde mensen kunnen leren van zieke collega’s: waarom sleep jij jezelf naar het werk als je er geen enkele zin uit haalt, er geen toegevoegde waarde bij voelt. Met als enige doel dat je er geld mee verdient. Word wakker: zijn er nog mogelijkheden?

Uit onderzoek blijkt dat van de totale populatie van een organisatie soms wel 60 procent min of meer klakkeloos doet wat van ze verwacht wordt. Worden ze daar blij van? Als je daar een positieve beweging weet te realiseren, dan zie je de creativiteit, de betrokkenheid en daarna ook de productiviteit van een organisatie toenemen. Dat is toename van waarde en geluk.”

Maar hoe krijg je dat voor elkaar?

“Het gaat mij er niet om mensen elke dag fluitend naar hun werk te laten gaan. Dat lukt niet. Het gaat erom een mix te vinden tussen routineuze en creatieve handelingen. Dat kun je bijvoorbeeld bewerkstelligen door een leven lang te blijven leren. Eén van de belangrijkste dingen waar mensen gelukkig van worden, is uitdagingen aan te gaan die haalbaar zijn.”

“Als externe adviseurs zijn wij faciliterend in beleid, niet op de werkvloer. Daar moet de leidinggevende het voor elkaar krijgen. Wij trainen leidinggevenden in het voeren van een goed gesprek. Als je wist wat een dramatische gesprekken gevoerd worden op de werkvloer!”

Inhoudelijk of wat taalgebruik betreft?

“Beide. Het meest valt me op dat leidinggevende en werknemer totaal niet in verbinding zijn. Als het gesprek is afgelopen, hebben vooral leidinggevenden het gevoel dat het zinnig is geweest. Dat is een aanname, die niet gecontroleerd wordt. Werknemer en leidinggevende hebben wat uitgewisseld met elkaar, zonder dat de vraag gesteld is: hoe is het nou met je, wat is jouw uitdaging, waar ben je mee bezig? Wat interesseert jou echt? Al die vragen worden niet gesteld.”

Je zei net, dat zieken deze vragen wel stellen. Voor hen is dit urgent, zij hebben haast. Hoe kun je dat gevoel van urgentie overbrengen op niet zieken?

“Vorige week had ik een gesprek met een Raad van Bestuur. Er werd een project van ons geanalyseerd over betrokkenheid van werknemers. De doelstelling was dat 80% van de medewerkers mee zouden doen aan dit traject. We haalden 64%. De HR manager zei: ‘Misschien was de doelstelling van 80% te hoog, en moeten we die bijstellen naar beneden’. De Raad van Bestuur keek naar mij. ‘Ik vind dat de doelstelling op 100% moet gezet worden,’ reageerde ik. ‘Het gaat erom dat je dit als organisatie zo belangrijk vindt, dat je iedereen daarbij betrekt, een gevoel van haast creëert.’ Ja, daarbij kunnen we echt iets leren van mensen met levenshaast.”

Dat kunt u wel willen, maar hoe krijgt u dat voor elkaar?

“We hadden het eerder over eigenaarschap. Wij komen in veel organisaties, waar de individuele medewerker zegt zijn eigen werk wel zinnig te vinden, maar problemen te ondervinden met de organisatie. ‘Hoe kan het nou,’ vraag ik dan, ‘dat jij zinnig werk doet maar toch geen aansluiting hebt met de organisatie. Dat heeft vaak te maken met de missie en het gevoel van betrokkenheid bij de missie van de organisatie.”

“Voorbeeld. Er was een medewerker aan de lopende band gietstukken aan het maken voor motoronderdelen. Ik stelde hem de vraag: ‘Wat maak je’?

‘Geen idee,’ antwoordde hij.

Dat antwoord verwachtte ik, zo gaat het negen van de tien keer. Of het antwoord is: ‘Een metalen ding’.

‘Wil je dat niet weten?’ vroeg ik.

Schouders worden opgehaald. Ik er achter aan. Wat blijkt? Het is een onderdeel voor een Porsche. Ik terug, het gezicht van de man klaarde op: ‘Oh, oh. Ik zorg er eigenlijk voor dat we een Porsche maken?’

Dat is niet de fout van de man aan de lopende band.

“Goede vraag. Wie is hier verantwoordelijk voor, de organisatie of de individuele werknemer? Waar komt de verbinding tot stand?

De organisatie realiseert zich niet dat de toegevoegde waarde van het feit dat zo’n gietstuk onderdeel is van een Porsche gevolgen kan hebben voor de inzetbaarheid van de werknemer.”

Terwijl vaak toch wel te zien is dat zo’n man gedemotiveerd is.

“Absoluut. Hij saboteert de boel misschien zelfs wel: die flutblokjes, wat ik daarmee? Nu hij weet dat die stukken in de motor van een Porsche terechtkomen, beseft hij het belang van zijn werk: ‘Die auto’s gaan hartstikke hard, ik moet er wel voor zorgen dat het goede stukjes zijn.’

De werkgever realiseert zich dit vaak niet. Maar de werknemer kan ook vragen wat hij aan het maken is. Waarom doet hij dat niet? Eigenaarschap zit op alle niveaus. Maar HRM hoort hierin faciliterend te zijn: zij horen altijd de vraag naar de zin van het werk in het achterhoofd te hebben.”

Als dat niet gebeurt…

“…komt de duurzame inzetbaarheid in de knel.”

Ziekte?

“Ongeacht wat hij krijgt, zal een ongemotiveerde medewerker sneller afscheid nemen van een bedrijf. Terwijl een betrokken iemand denkt: ‘Verdorie, wij zijn samen met het team verantwoordelijk om die Porsche op de weg te krijgen.’ Hij zal het gevoel hebben van toegevoegde waarde te zijn, waardoor hij eerder naar zijn werk gaat.”

Voor werknemer en werkgever is het belangrijk het doel goed te formuleren.

“Ja. Gisteren hadden we een dag met onderwijzers. Zij kunnen goed aangeven wat hun toegevoegde waarde is. Alle docenten kennen het gevoel: ik lever studenten af. Prima, maar afhankelijk van hoe die studenten afgeleverd worden heb je een bepaalde impact op de maatschappij. Is het een bevlogen leerling? Gaat die ervoor? Heeft hij iets belangwekkends geleerd of is hij met een zesje geslaagd?”

Geldt dit gevoel van toegevoegde waarde ook voor jouzelf?

“Ik ben niet ziek, maar bij mij beginnen de jaren te tellen. Ik vraag me wel vaker dan vroeger af wat het belang is van wat ik doe. Bij mijn eigen bedrijf krijg ik dat gevoel van zinvolheid als ik een vergadering bijwoon die voorgezeten wordt door een van de medewerkers, De enorme creativiteit van het PreventNed team levert bij ons allemaal meer geluk op.

Bij andere bedrijven zie ik soms dat onze adviezen een feestje worden van HR. Dat is niet goed, HR snapt het belang wel van geluk, maar ziet soms niet het belang van waarde.”

Kun je dat uitleggen?

“Onze adviezen moeten geen feestje worden voor HR, maar in de lijn terecht komen, van directie tot medewerker. HR is een faciliterende club, belangrijk voor het tot stand brengen van goede bewegingen in de organisatie, maar HR is uiteindelijk niet bepalend.

Als we het hebben over inzetbaarheid van mensen met kanker dan zie ik niet HR maar de lijn als een bedreiging. HR kan zeggen: we hebben de risico’s beperkt, we hebben een goede verzekering afgesloten. Dat is leuk, werpt de lijn tegen, maar wat is de toegevoegde waarde van een werknemer met kanker?”

Wat zou je tegen zo iemand zeggen?

“Zo iemand zou de toegevoegde waarde van zingeving kunnen realiseren. Zo iemand zou een concrete doelstelling kunnen maken: wat wij doen doet ertoe, we gaan haast maken met de inzetbaarheid van het totale personeel. Niet alleen maar van mij, maar van het totale personeel.”

Dat gebeurt nu niet?

“Nee, zingeving zit aan de kant van geluk, de softe hoek, niet aan de kant van waarde. Dat moet veranderen. Daar kunnen kankerpatiënten bij helpen.”

Mede mogelijk gemaakt door Instituut Gak.