Zingeven is als ademen, je doet het constant

Gesprek met godsdienstsocioloog Meerten B. ter Borg

‘Zingeven is een levensbehoefte, we voorzien er zelf in.’ Dit schrijft de filosoof en godsdienstsocioloog Meerten B. ter Borg in het boek Zineconomie uit 2003. Als Ter Borg over zin spreekt, gaat het niet over een spirituele wereld ver voorbij ons dagelijks brood. En zingeving is ook niet iets dat pas aan bod komt als de magen gevuld zijn en wij ons vertwijfeld afvragen: is dit alles? Nee, zingeving is volgens Ter Borg een levensvoorwaarde, net als ademhalen, je bent er altijd mee bezig, meestal zonder dat je het doorhebt.

Nadenkend over het gedachtegoed van René Gude en terugdenkend aan het effect van zijn boek komt Ter Borg tot de conclusie dat hij te vroeg was. ‘Nu lijkt de tijd rijp om op een heel andere manier naar zingeving te kijken. Toen wist men eigenlijk niet wat men met mijn boek aan moest.’

Ter Borg heeft zich altijd tussen verschillende werelden begeven, tussen de filosofie en de theologie, tussen de economie en de sociologie. ‘Daarom was ik lastig plaatsbaar. Dat moet een van de redenen zijn geweest dat mijn boek in het bedrijfsleven minder is aangeslagen dan ik gehoopt had.’ Om vat te kunnen krijgen op het gedachtegoed van Ter Borg is het goed te kijken naar wat Ter Borg onder het woord ‘zin’ verstaat. ‘Ik heb eerst gekeken in de woordenboeken. Toen kwam ik tot een reeks van betekenissen: gevoel, zintuig, verstand, betekenis, bedoeling, richting, motivatie.’

We beginnen met de eerste: gevoel.

‘Zingeven is een lijfelijk proces, waarbij zin en gevoel nauw samenhangen. Mensen werken en consumeren omdat het ze een bepaald gevoel geeft. Freddy Heineken wist dit heel goed: “Ik verkoop geen drank, ik verkoop gezelligheid”, zei hij graag. En we kennen ook allemaal de beelden van Dagobert Duck, die letterlijk in het geld zwom met een aan het erotische grenzend zinnelijk genoegen.’

Dan de zintuigen.

‘Voor bijvoorbeeld ontwerpers spelen de zintuigen een grote rol. Dure automerken hebben ontwerpers in dienst die gespecialiseerd zijn in het ontwerpen van bijvoorbeeld geur in de auto, of het geluid van een dichtslaande deur.’

Verstand?

‘“Verstand” en “betekenis” horen bij elkaar. Praten over de zin is bezinning. Zingeven doen mensen voortdurend. Meestal zonder erbij stil te staan. Reflecteren over wat voor zin men iets geeft, doet men minder vaak. Vroeger was dat ook niet nodig, de zin stond vast, de eeuwige religie zorgde ervoor dat je dit soort vragen nauwelijks hoefde te stellen. Tegenwoordig geloven we die antwoorden niet meer, en zoeken we de zin elders.

Dat is ook de reden dat de markt voor bezinning zo groot is. Ze loopt van praatprogramma’s op televisie tot personal coaches. Allemaal in de hoop de zin te ontdekken en te verwoorden.’

Houden we over: ‘richting’.        

‘Richting en motivatie. Die horen ook bij elkaar. Daar zou je ook bedoeling bij kunnen zetten. Een baan is nooit zinvol op zich. Hij is pas zinvol als de betrokkenen hem als zinvol ervaren, en dat doen ze pas als hij hun het idee geeft dat ze nodig zijn, of dat ze gewaardeerd worden, op welke manier dan ook.

Mensen geven hun leven en hun samenleving voor een groot deel zin vanuit hun baan. Dat wil zeggen vanuit de zinstructuur die hun bedrijf hen aanbiedt of oplegt.

Iets heeft zin als het bijdraagt aan verwerkelijking van een bepaalde bedoeling. In dat geval valt zin samen met nut. En iets is nuttig als het bijdraagt aan de verwezenlijking van een bepaald doel. Maar ja, dan moet je als werknemer dat doel wel delen. Daarom vinden mensen het tegenwoordig steeds belangrijker te werken in een omgeving waar de zingeving deugt en tot op grote hoogte eerlijke waarden, normen, regels, perspectieven oplevert.’

En als die zin ontbreekt?

‘Mensen die geen zin meer kunnen ontdekken in de dingen die ze zouden kunnen doen, die perspectief ontberen, hebben ook geen energie.’

Energie is een term die wij eerder onder het lijfelijke van zingeving schaarden. Hangen die verschillende betekenissen van ‘zin’ samen?

‘Ja. De zinsamenhang noemen anderen cultuur.’

En cultuur verandert.

‘Constant. We hebben het alleen nog maar over de verschillende betekenissen van het woord “zin” gehad, nog niet over de precieze betekenis van het woord “zingeving”.’

Wat is dan zingeving?

‘Het plaatsen van dingen in een zodanig kader dat men er raad mee weet.’

Die kaders liggen vast?

‘Nee, absoluut niet. Elke generatie moet ze opnieuw ontwikkelen, en ook binnen je eigen leven kan de bruikbaarheid van kaders ter discussie komen te staan. In tegenstelling tot dieren kunnen mensen de zin van hun leven veranderen door hun kaders te doorbreken. Dat noemen we transcendentie.’

Dat klinkt religieus.

‘Dat hoeft het zeker niet te zijn. Je komt tot de ontdekking dat bedorven druivensap lekkerder is dan onbedorven. Je gaat wijn drinken. Daarmee overschrijd je een tot dat moment vaststaand kader. Maar je kunt wijn een paar generaties later weer verbieden omdat het de zinnen begoochelt. Als je die kaders in een breder, goddelijk perspectief plaatst, wordt transcendentie religie, maar dat hoeft niet. Bij ons in het Westen gebeurt dat steeds minder.’

Laten we kijken naar de aardse manier waarop kaders overstegen worden. Hoe gaat dat in z’n werk?

‘Mensen beslissen met elkaar wat leuk is, lekker, wat het leven de moeite waard maakt, wat goed is of wat mooi, zij bewerken elkaar.  Dat is zingeving. Door het uitwisselen van meningen, ideeën, van manieren van doen, van goederen en diensten, door het kenbaar maken van wensen en begeerten, van weerzin en walging ontstaat langzaam het besef wat mensen op een bepaald ogenblik zinnig vinden.

Behalve in de kerk werd er vroeger vooral zin geproduceerd in het gezin, in stamverband of in de dorpsgemeenschap. In onze dynamische samenleving heeft de markt deze functie grotendeels overgenomen. De markt vervangt de traditie.’

Wat is de markt?

‘De markt is een nooit eindigende dialoog van iedereen met iedereen. Kijk naar de manier waarop over mobiele telefoons gesproken wordt. Dat zijn geen apparaten om iemand te bellen, maar een ding om een lifestyle mee vorm te geven.’

“De markt is een nooit eindigende dialoog van iedereen met iedereen”

Dat herken ik. Veel pubers lopen de hele dag met het ding in de aanslag maar zijn onbereikbaar als ze gebeld worden.

‘Het is voor producenten belangrijk die kaders in de gaten te houden en te beïnvloeden, want anders is hun product in no time ouderwets.’

Je spreekt nu over producten. Waarom zouden werknemers vertrouwde kaders willen overstijgen?

‘Omdat het spannend is. Als men de kaders laat zoals ze zijn en de grenzen ervan niet verkent en overschrijdt, leidt dat tot gezapigheid en dufheid. Mensen neigen naar het overschrijden van hun grenzen, dat is lekker, lustvol. Iedereen wil die knellende grenzen doorbreken, al is het maar als way out het dagelijks terugkerende werk.’

“Mensen neigen naar het overschrijden van hun grenzen, dat is lekker, lustvol”

Constant over die grens trekken dus.

‘Dat is te makkelijk. Want een grens geeft ook geborgenheid. Door een te grote transcendentie komt de zin op losse schroeven te staan. Dat zie je vaak bij fusies, waarbij de geborgenheid die het oude bedrijf gaf compleet verloren gaat. Met als gevolg dat mensen het werk niet meer zien zitten, de nieuwe situatie absurd vinden en zich afvragen waarom ze er nog werken. Bij fusies hoor je vaak dat mensen letterlijk onpasselijk worden van de nieuwe situatie. Te veel transcendentie leidt tot wat ik in mijn boek “ontologische verlatenheid” noem. Mensen voelen zich niet langer verbonden met het bedrijf en raken gedemotiveerd.’

Het is zoeken naar een evenwicht tussen transcenderen en behouden wat ik heb, omdat ik me anders verloren begin te voelen.

‘Ja, wij vragen ons constant af of de keuze van mijn werk past bij wie ik ben of wil zijn of wat ik wil doen met mijn leven. Of mijn werk past bij hoe ik wil dat de wereld eruit zal zien. Wij leven in een maatschappij van onbegrensde mogelijkheden. Keerzijde daarvan is dat zo’n maatschappij er ook een is van gemiste kansen. Dit voortdurend spelen met de grenzen van de zinstructuren is – het klinkt misschien pathetisch maar het is niet anders – de kern van het menszijn.’

Hoe zou je in een bedrijf met deze wetenschap om kunnen gaan?

‘Ik zei net dat we zinsamenhang ook wel cultuur noemen. Zinsamenhang binnen een bedrijf is dan een bedrijfscultuur. Die kan niet van buitenaf worden ingekocht, door een of andere goeroe. Een bedrijfscultuur moet dynamisch en flexibel zijn, maar niet vrijblijvend.’

Kan een bedrijfscultuur van onderaf veranderd worden?

‘Ja. Die cultuur bestaat uit het ontwikkelen en bekrachtigen van regels, betekenissen, normen, waarden, emoties, die worden gesymboliseerd door de huisstijl en het logo. Hoewel ze veranderd kunnen worden, en hoewel werknemers daar ook aan kunnen bijdragen, moeten die regels serieus, streng en hard zijn. Anders zorgen ze nooit voor ontologische geborgenheid.Het is ook onmogelijk alle regels zo maar overboord te gooien. Neem de bedrijfscultuur binnen de bankwereld. Daar is iedereen piekfijn gekleed, mannen in pak, vrouwen goed in de make-up. Deze onberispelijkheid symboliseert de onberispelijkheid, de netheid die klanten verwachten van een instelling waaraan ze hun geld toevertrouwen. Een medewerker kan na een weekeinde niet ineens in spijkerbroek en met een piercing in de lip de bank binnen stappen. Dat zou het vertrouwen van de bank aantasten, maar waarschijnlijk ook bij de medewerker zelf voor flink wat ontologische verlatenheid zorgen; hij zou zich hopeloos displaced voelen.

Delen van een bedrijfscultuur liggen vaak ingebed in een branchecultuur. Maar het is wel zo, dat we in onze tijd als bedrijf en als werknemer een toenemende vrijheid genieten in het creëren van eigen zinsystemen.’

Wat betekent die vrijheid bijvoorbeeld voor die manager?            

‘De toenemende vrijheid is voor iedereen zowel norm als realiteit. Management bestaat niet langer uit het geven van opdrachten en het toezien op uitvoering ervan maar ook uit het coachen en stimuleren van mensen om hun taken op eigen wijze te doen. Een goede manager vertelt medewerkers hoe goed ze het hebben gedaan.’

En wat betekent die vrijheid om een eigen zinsysteem te ontwerpen voor de werknemer?

‘Toenemende vrijheid past bij het individualisme zoals we dat in het westen kennen. Ik onderscheid daarin drie fasen. Aanvankelijk had je in West-Europa het traditionele individualisme, het levenspad was met je geboorte gegeven. Vader boer, jij boer.

In de loop van de twintigste eeuw ontwikkelt zich het moderne individualisme. Het aantal beroepen breidt zich uit, er ontstaat een arbeidsmarkt waarop een individu zich aanbiedt. Het individu krijgt keuze: beroep, partner, woonplaats, aantal kinderen. De keuzes hebben verstrekkende gevolgen, men maakt ze meestal maar een keer. In dit tijdperk is het leven een project geworden. Men kiest een manier van leven en probeert er het beste van te maken om het project goed te voltooien.

We leven nu in het postmoderne individualisme. De grenzen van de individuele beslissingsmogelijkheden zijn zo ver opgerekt dat men voortdurend over alles opnieuw kan beslissen. Ik zou het leven nu geen project meer noemen, het bestaat eerder uit trajecten. Individuele beslissingen zijn slechts tijdelijk geldig, totdat zich er een betere opportunity voordoet. Men volgt geen plan maar een levensweg, waarbij alles tijdelijk kan zijn. Bij het leven als traject moet men zich voortdurend bekommeren om de zin van het bestaan. Bij elke zijweg komt de vraag op: wat wil ik met mijn leven? Wat is de zin van wat ik doe?’

Vreemd. Je zou zeggen dat toegenomen vrijheid heerlijk is. Toch lijkt wat je nu schetst vermoeiend.

‘Er is mij ook vaak gevraagd hoe het komt dat burn-out, chronische vermoeidheid en depressiviteit nu zoveel voorkomen, terwijl het leven vroeger toch echt harder was. Laat ik antwoorden met een beeld: wie op een rots ligt, ligt hard maar kan altijd ademhalen. Wie in een warm zwembad ligt, ligt niet hard. Maar hij moet wel blijven zwemmen om te kunnen blijven ademen. Altijd blijven zwemmen. Altijd blijven zingeven, ook als het werk ten einde is. Dat kan inderdaad doodvermoeiend worden.’

“Altijd blijven zingeven, ook als het werk ten einde is. Dat kan inderdaad doodvermoeiend worden”

Hoe die vermoeidheid te bestrijden?

‘Je kunt proberen een creatieve set of tools te maken waarmee de medewerkers hun zingeving kunnen realiseren. Een goede manager geeft je bijvoorbeeld een beetje onzekerheid, daarmee daag je mensen uit het beste uit zichzelf te halen. Hoe dat te doen? Dat verschilt per bedrijf. Dat zul je moeten onderzoeken. Maar dat kan pas als je zingeving serieus neemt.’

Z4 Zinvol, Zin in werk

Mede mogelijk gemaakt door Instituut Gak.