Zoek de waarde van andere muntsoorten

Gesprek met Christien Brinkgreve, sociologe

Een zinnig vertrekpunt, noemt de sociologe Christien Brinkgreve de vier Z-ten van filosoof René Gude, maar niet automatisch voor iedereen bruikbaar. Brinkgreve kende Gude goed, en bewondert de manier waarop hij met zijn ziekte is omgegaan. ‘René dacht sterk vanuit zijn eigen kracht. Als een van de zingevende aspecten ontbreekt, ga je op zoek naar een manier om die aan te vullen. Zo ben je in staat tot wat hij humeurmanagement of ambachtelijk zingeven noemde. Als sociologe kijk ik eerst naar de sociale context: stress en burn-out worden veroorzaakt door overbelasting, te hoge werkdruk, onderbetaling, gebrek aan waardering, of een gebrek aan balans tussen draaglast van een werknemer en de eisen die aan hem of haar worden gesteld.’

Brinkgreve noemt het ‘bewonderenswaardig’ hoe Gude er ondanks zijn ziekte vaak in slaagde zijn humeur te managen. ‘Maar als je zijn manier van doen overneemt voor een maatschappelijke analyse loop je het gevaar in een valkuil van deze tijd te trappen: de gedachte dat alles maakbaar is. Dat past binnen een neoliberale retoriek.’

In haar boek De ogen van de ander schrijft Brinkgreve over het begrip ‘agency’ dat in contrast staat met het slachtofferdenken uit de jaren zeventig, toen omstandigheden werden aangevoerd als verklaring voor achterstand en achterstelling.

‘Slachtofferdenken geeft aan dat er anderen zijn die jou iets aandoen, terwijl “agency” verwijst naar het eigen handelen. Wij zijn geen passieve pionnen, maar we zijn ook actief, we hebben een eigen aandeel in ons geluk. Dit eigen aandeel is snel een eigen verantwoordelijkheid geworden. En de verantwoordelijkheid werd plicht. De ondertitel van het voorlaatste boek van de psychologe Trudy Dehue, De depressie-epidemie, luidt dan ook veelzeggend: Over de plicht het lot in eigen hand te nemen.

Door je alleen te richten op de vier Z-ten benadruk je te veel de verantwoordelijkheid van het individu en blijft onderbelicht hoe desastreus organisaties kunnen werken.’

Brinkgreve spreekt uit ervaring. Zij werkte aan de UvA, aan de Leidse Universiteit, werd hoogleraar in Nijmegen, tot grote tevredenheid, maar kreeg in haar volgende baan aan de Universiteit Utrecht bijna een burn-out. Het klimaat was veranderd. ‘Ik paste niet meer in het format. Ik werd in een mal gegoten van wat je als wetenschapper hoort te doen, hoort te publiceren. Er werd nauwelijks gekeken naar de  onderlinge verhoudingen tussen collega’s, veel onvrede verdween onder tafel. En elk jaar presenteerde de leiding wel een nieuw plan: zo gaan we het aanpakken, nieuwe woorden, nieuwe uitdagingen. Wij, de werkvloer, werden er nauwelijks bij betrokken. Niemand vroeg ons: hoe ervaar jij je werk? Wat heb jij nodig om goed te functioneren?’

“Wij, de werkvloer, werden er nauwelijks bij betrokken. Niemand vroeg ons: Hoe ervaar jij je werk?”

Met het jaar zag Brinkgreve meer gezichten murw worden. ‘Voor ik gedemoraliseerd raak of cynisch word, dacht ik, moet ik hier weg. Cynisme is als betonrot, het kruipt in mensen, het is desastreus voor de sfeer en de energie.’   

 In haar boek Het verlangen naar gezag schrijft Brinkgreve over het einde van het autoritaire gezag, waarbij je mensen opdraagt wat ze moeten doen en wat hun taak is en hun functie. ‘Dit autoritaire gezag werkt niet meer. De vraag is nu hoe je als leiding in een organisatie op een andere manier gezag ontwikkelt. Ik ben ervan overtuigd dat dat alleen lukt als je werknemers bij de organisatie van het werk betrekt. Wat is voor jou de waarde van je werk, wanneer voel jij je tevreden? Je zult als leiding contact moeten maken met de werknemers. Verbindingen tot stand moeten brengen. Dat gebeurde bij ons nauwelijks. Integendeel. Elke jaar: hup, nieuw plan.’

Brinkgreve noemt de Z-ten snel te individualistisch gedacht. Hoewel Gude in zijn eigen leven het humeurmanagement deels zelf ter hand kon nemen, ben ik ervan overtuigd dat ambachtelijk zingeven voor hem geen individualistische bezigheid was die past in neoliberale handboeken. Gude zei hier zelf over: ‘Individualisme is een heel werkbare, maar tegelijk zeer minimalistische strategie om een maatschappij te vormen. De heersende praktijk is: geen tijdrovend geklets over het geheel, maar aan de slag met de samenstellende delen. De taal voor het formuleren van gemeenschappelijke doelen, belangen en verantwoordelijkheden spreken we opzettelijk niet: geen ideologische veren opschudden, geen visie alstublieft.’[i]Gude vond ook dat we onze collectieven te veel verwaarlozen. We wentelen ons in individualisme en zijn onderling wantrouwend geworden. ‘Iedere poging om als samenleving iets gezamenlijk te ondernemen werd bij voorbaat als een “ideologisch project” of als “achterhaald maakbaarheidsdenken” afgeserveerd.’ Gude werkte aan een model dat moest leiden tot eerherstel van die grote projecten die we met elkaar ondernemen. Wij hebben dit model geprobeerd te omschrijven in Het agoramodel. De wereld is eenvoudiger dan je denkt. De ideeën over de vier Z-ten maken deel uit van dit model.

Als zingeving in onze tijd zinmaking is, zouden werkgevers en werknemers die zin niet samen kunnen maken? Zouden we de vier Z-ten niet minder vanuit de werknemer maar ook vanuit de bedrijfsorganisatie kunnen bekijken?

‘Als we die omslag maken, kunnen de vier Z-ten een waardevolle aanvulling zijn in het denken over depressie, burn-out.’

Wat is dan het belangrijkste bij zingeving?

‘René zei een keer: “Al het goede komt van onderen.” Dat vind ik een prachtuitspraak. De lust is voor mij het allerbelangrijkste. Lust geeft energie. Je moet je dus afvragen wanneer de lust, de energie verdwijnt. Een voorwaarde voor energie is: het gevoel dat je leeft, niet weggemaakt wordt, dat je mag bestaan.’

“Een voorwaarde voor energie is: het gevoel dat je leeft, niet weggemaakt wordt, dat je mag bestaan”

Er is toch geen leidinggevende die jou het gevoel kan geven dat je níet mag bestaan?

‘Niet letterlijk, wel figuurlijk. Werknemers hebben geregeld het gevoel een nummer of productiefactor te zijn, dat is een vorm van niet werkelijk bestaan. In nogal wat bedrijven heerst angst. Wie bang is, durft niet autonoom te denken, en schikt zich al gauw naar de wetten die van bovenaf worden opgelegd. Dan verlies je iets, iets van de eigen kracht. Dat gaat ten koste van je gevoel van identiteit en eigenwaarde.   

Vaak is er sprake van plettende systemen, die de energie langzaam uit je zuigen, totdat je het gevoel krijgt zachtjes te sterven. Dat gebeurt in organisaties, in bedrijven, maar net zo goed in gezinnen. En een cursus mindfulness of een herbronningsweekeinde is dan toch niet meer dan een reparatieoefening. Wil de energie weer gaan stromen, dan zullen de verhoudingen moeten veranderen en zal er meer ruimte moeten komen voor de dingen en gedachten die niet in het systeem passen. Meer waardering voor de variatie. Op het dieptepunt van mijn tijd bij de universiteit, toen ik steeds minder paste in het format van denken en werken, moest ik als ik thuiskwam eerst in een warm bad om weer tot leven te komen.’

“Vaak is er sprake van plettende systemen, die de energie langzaam uit je zuigen, totdat je het gevoel krijgt zachtjes te sterven. Dat gebeurt in organisaties, in bedrijven, maar net zo goed in gezinnen”

Wanneer had jij het idee dat je in een ‘plettend systeem’ terecht was gekomen?

‘In Nijmegen vond ik de universiteit een inspirerende omgeving, hoewel ik toen twee kleine kinderen had en het dagelijks leven zwaar was. In de tijd dat ik in Utrecht werkte werd het idee van een universiteit als vrijplaats van autonoom denken en vragen stellen stilaan aangetast en kreeg de universiteit meer het karakter van een leerfabriek en productiebedrijf waarin alleen scores tellen.

Komt ook bij dat de fysieke omgeving weinig herbergzaam of uitnodigend was. De gebouwen op de Uithof waren toen, begin jaren negentig, ronduit deprimerend. Later werd dat beter.  In het gebouw waar ik werkte kon geen raam open, dan stokt voor mij het denken, geen zuurstof meer. Ik geloof zelfs dat het woord “sick building syndrome” voor dat gebouw bedacht is, door de psycholoog Piet Vroon.’

Toch moest je in die deprimerende gebouwen werken.

‘Ja, en dat was niet goed voor me. Ik kreeg verder ook steeds minder het idee dat mijn werk gewaardeerd werd. Als de waardering wegvalt, gaat er veel energie zitten in je handhaven. Je wordt eenzamer, komt in een isolement te zitten en moet roofbouw plegen op je eigen energievoorraad. Ik had de keuze: me conformeren of niet. Conformeren aan het model van werken en denken kon ik niet, dan zou er iets in me doodgaan, iets verdwijnen waar mijn kracht ligt – tja, minder dramatisch is het niet. Ik voelde me langzamerhand een oude muntsoort die met het jaar devalueerde.’

Dat vind ik een mooie metafoor, want je zegt niet: ik ben niets meer waard, maar je zegt dat je de waarde kreeg van een andere muntsoort.

‘Ik heb zelf ervaren hoe ingrijpend dat is. Als je niet meer gewaardeerd wordt, is de stap klein te denken: ik ben niets meer waard. Ik heb van psychiater Van Dantzig geleerd dat wanneer jij jezelf dan door de ogen van anderen gaat bekijken, je je op een hellend vlak begeeft richting depressie.’ 

Dan ben je geen andere muntsoort meer, maar een afgedankte.

‘En dat is wel een verschil.’

Terwijl we soms aan een andere manier van denken veel te danken hebben. Neem Amsterdam: als er geen mensen waren geweest die in de jaren vijftig, zestig de oude binnenstad verdedigd hadden tegen progressieve denkbeelden had de Jordaan plaatsgemaakt voor een kantoorwijk en waren er door de Nieuwmarktbuurt vierbaanswegen aangelegd.

‘Grappig dat je dat voorbeeld noemt, want mijn vader was een van de verdedigers van de oude stad. Zij zijn toen tegen het heersende systeem in gegaan, zelfs tegen Joop den Uyl. Op een dag publiceerde het Utrechtse universiteitsblad een artikel waarin stond dat ik niet in het format paste. Volgens collega’s was dat een doodvonnis. Ik liet het aan mijn vader zien, die me na lezing glimlachend aankeek: “De opvoeding is niet voor niets geweest.”’

We hebben in Europa afgelopen decennium veel minder muntsoorten gekregen, is dat kenmerkend voor onze tijd?

‘Ja. We worden steeds meer gemeten naar eenduidige formats, statistieken, gemiddeldes. Dat begint al bij de zuigelingenzorg, waar lengte en gewicht van baby’s worden beoordeeld op gemiddeldes. Als een baby van de gemiddelde lijn afwijkt, is dat zorgelijk. Hetzelfde geldt voor de psychiatrie, steeds meer worden afwijkingen in de mal van een ziektebeeld gepropt, waarna mensen vervolgens worden afgekeurd. Niemand die aan patiënten vraagt wat ze wél kunnen. Wie luistert er naar hun verhaal? Er zijn talloze verhalen van mensen die een aandoening hebben, bijvoorbeeld een lichte hersenbloeding hebben gehad, en zich daarna afgedankt voelen, terwijl ze nog heel veel wél kunnen.’

Jij bent er niet aan onderdoor gegaan doordat je in staat bent te formuleren.

‘Ik was daartoe in staat dankzij mijn opvoeding, dankzij mijn omgeving. Met een andere achtergrond zou ik dit nooit hebben gekund.

Voor velen is het niet mogelijk dit op eigen houtje te formuleren. Als leidinggevende zou je samen met een werknemer op zoek moeten naar het verhaal van de werknemer. Wat maakt een werknemer blij? Vroeger? Nu? Wat verwachtte hij of zij ooit van zijn werk? Hoe zijn die verwachtingen uitgekomen, gefrustreerd. Heeft hij een idee hoe dit te veranderen?

In mijn boek De ogen van de ander zeg ik dat zelfbeelden gevormd worden in interactie met anderen. Daar spelen verhalen een belangrijke rol in. Ze hebben hun uitwerking op anderen, maar ze betekenen vooral veel voor degenen die ze vertellen. Ze brengen lijn in het leven, orde in de chaos. Maar ik betwijfel of velen hier alleen toe in staat zijn. Ze zijn het zeker niet als ze tegen een burn-out aan zitten, en alle energie uit ze weggezogen is.

Het zou zinnig kunnen zijn verhalen op te schrijven van mensen die een burn-out hebben gehad. Dat is naar mijn idee nog nooit gebeurd. Zo zou je kunnen onderzoeken of er overeenkomst te vinden is in het verlies aan energie, lust. Hoe het zit met waardering? Komt zo’n idee van een andere muntsoort vaker voor? Wanneer beginnen werknemers zich met de ogen van de ander te bekijken? Dat alles kun je alleen te weten komen door diepte-interviews.’   

Gude omschreef zinrijkheid, Z3 als ‘(…) je volzinnen betekenis hebben’. Psychoanalyticus Paul Verhaeghe plaatst vraagtekens bij het begrip ‘volzin’. Naar zijn idee is het waarschijnlijk zinniger stamelend op zoek te gaan naar de betekenis van ons werk. Uit het gesprek met Marijke Horstink komt naar voren dat we dat zelfs stamelend niet kunnen, wij hebben zelf niet altijd door waar onze kwaliteiten liggen. Horstink ziet het als haar taak te helpen bij het vinden van zinrijkheid, Z3. En ook volgens Christien Brinkgreve is het niet mogelijk dit op eigen houtje te formuleren, maar zouden leidinggevenden en werknemer samen op zoek moeten naar het verhaal van de werknemer.   

Je hamert er telkens op dat we niet te veel mogen verwachten van het individu, maar dat we de zingevende kant van het bedrijfsleven moeten benadrukken. Mogen we van leidinggevenden verwachten dat zij hiertoe in staat zijn?

‘Ja, dat vind ik wel. Ze moeten in staat zijn te luisteren, contact te maken. Dat betekent niet dat ze daarbij op hun hurken moeten zitten, om eens naar de werknemer te luisteren. “Toe maar, vertel maar wat je problemen zijn.” Je zou er een veilige omgeving voor moeten creëren, en de werknemer zou het gevoel moeten krijgen dat hij echt contact maakt, dat hij er mag zijn. Dat hij iets mag formuleren wat hij zelf ook nog niet weet.

“je zou er een veilige omgeving voor moeten creëren. en de werknemer zou het gevoel moeten krijgen, dat hij echt contact maakt, dat hij er mag zijn. Dat hij iets mag formuleren wat hij zelf ook nog niet weet”

Dat soort gesprekken zijn niet alleen van belang voor iemand die de zin in werk is verloren, of tegen een burn-out aan zit. Het lijkt me ook van belang van tijd tot tijd het verhaal van de organisatie door te nemen, het doel van de onderneming. Waar zijn we ooit voor opgericht? Wat is onze missie? Is die veranderd?         Bij fusies zie je vaak dat werknemers het doel waarvoor de onderneming ooit voor was opgericht uit het zicht verliezen. Er worden verschillende identiteiten bij elkaar gevoegd, en de werknemer herkent zich niet meer in waar hij zich ooit in herkende.

Het is een enorme bron van spanning als er frictie bestaat tussen de doelen van de onderneming waarin je werkt en de doelen in je eigen leven. Die spanning kan leiden tot onthechting, mensen stappen half uit het systeem, werken nog voor hun gezin, hun hypotheek. Ik ben ervan overtuigd dat dit aanleiding is voor veel depressies.

Ik heb onlangs samen met Tine Molendijk onderzoek gedaan naar psychische klachten bij militairen die uitgezonden zijn geweest. Militairen worden grondig getraind in hoe en wanneer het gevecht te voeren, wat daarbij geoorloofd is, wanneer er gedood moet worden en wat het belang is van hun missie. Toch kunnen ze in gewetensconflict raken en het geloof verliezen in wat ze doen, met bijvoorbeeld angsten als gevolg. Militairen kunnen hiervoor een psychiatrische diagnose krijgen. Maar er is ook een begrip in opkomst dat niet verwijst naar angst maar naar intense wroeging, waaronder een militair kan lijden als gevolg van een daad die in strijd is met zijn morele overtuigingen: “moral injury”. 

Militairen worden getraind in een “script” dat aangeeft waarom het belangrijk en gerechtvaardigd is wat ze doen en aan welke regels ze zich moeten houden. De meeste militairen kunnen goed leven met dit verhaal, hun verrichtingen passen er binnen. Maar sommigen krijgen toch last, zij kunnen hun ervaringen er niet in onderbrengen, zoeken naar een ander verhaal, naar termen om te begrijpen wat er aan de hand is.’

“Het lijkt me ook van belang van tijd tot tijd het verhaal van de organisatie door te nemen, het doel van de onderneming. Waar zijn we ooit voor opgelicht?”

Ook zij kunnen dat niet zelf formuleren?

‘Meestal niet. Het is zelfs al stigmatiserend hulp te zoeken. De militair die een eventueel stigma op de koop toe neemt, heeft zijn zelfbeeld al behoorlijk moeten bijstellen. Zijn eigen krijgersverhaal van kracht en hardheid is versplinterd.’

En hij moet samen met de hulpverlener op zoek naar een nieuw verhaal?

‘Ja. Schuld, verantwoordelijkheid en moreel oordeel spelen daarbij een rol. Ooit verlangden we naar bevrijding van het morele oordeel. Nu is er behoefte om erkenning te krijgen voor het morele probleem, voor het ongemakkelijke gevoel van schuld. Maar dat kan een militair alleen onder woorden brengen door middel van storytelling, met hulp van anderen.

Nu nog even terug naar het verhaal over die fusie, waarbij werknemers zich niet herkennen in verschillende identiteiten. Als je door middel van storytelling in staat bent verschillende geschiedenislijnen bij elkaar te krijgen, en een nieuwe identiteit te creëren, ontstaat er een nieuw gezamenlijk verhaal. Een nieuw doel. Het is belangrijk dat mensen van beide partijen daarin geloven, dat ze erachter staan en zien hoe ze er zelf aan bij kunnen dragen, dat ze zien hoe zij het verschil kunnen maken.’

Je zou kunnen zeggen: door samen op zoek te gaan naar het zinvolle zijn de individuele werknemers beter in staat het zinrijke te formuleren?

‘Precies. Maak daarbij alleen niet de fout te denken dat iedereen dit voor zichzelf kan. Ga gezamenlijk op zoek naar diversiteit, en probeer daar de waarde van verschillende muntsoorten te vinden.’

“Lust is voor mij essentieel. Lust geeft energie. Je moet je dus afvragen wanneer de lust, de energie verdwijnt”


[i] Idem, p.91.

Z1 zinnelijk

Mede mogelijk gemaakt door Instituut Gak.